07.09.2022
07.09.2022
Мотивация персонала компаний является одним из основных механизмов повышения эффективности деятельности, поэтому исследования, направленные на развитие методов и их практическое использование являются актуальными. Основная цель проведенных исследований направлена на разработку методики и расчетного алгоритма для обоснования размеров вознаграждения по результатам работы персонала с учетом индивидуальных показателей. Проведенный анализ показал, что использование системы ключевых показателей эффективности для повышения мотивации персонала является одним из основных направлений. Кроме этого было показано, что результативность применения системы КПЭ существенно зависит от специфики деятельности и организационной структуры компании и должна учитывать целый ряд организационных и индивидуальных факторов. Для разработки методики мотивации персонала была использована методология SMART, в рамках которой сформирована система индивидуальных показателей эффективности для компании, связанной с инспекционной контрольной деятельностью в энергетической отрасли. Методика включает группы показателей, связанных с производственной деятельностью, саморазвитием, трудовой дисциплиной, качеством администрирования и исполнением бюджета компании, учитывает иерархичность организационной структуры и специфику основных бизнес-процессов. Авторами предложена формула и алгоритм расчета индивидуального показателя премирования по результатам работы за период времени (квартал, год) с использованием индивидуальных КПЭ. Проведенная апробация методики для инспекторского состава компании ООО «Газпром газнадзор» показала свою адекватность и эффективность. Полученные результаты имеют практическое значение и могут быть использованы в рамках деятельности компаний корпоративного контроля объектов энергетической отрасли для мониторинга индивидуальных КПЭ и мотивации персонала.
Система мотивации персонала, являющаяся одним из основных механизмов повышения эффективности деятельности компании, включает в себя два базовых подхода, связанных с материальным и инновационным стимулированием. В российских компаниях, как правило, используется материальный подход (зарплата, бонусы, премии, компенсации и пр.), инновационный же сводится в основном к нематериальному поощрению.
Вместе с тем инновационные методы материального поощрения активно используются крупными зарубежными технологическими компаниями в США и Японии, где сотрудники (в отличие от работников российских предприятий) самостоятельно разрабатывают индивидуальные планы развития, в которых определяется направление движения в профессиональной сфере, повышение квалификации, посещение семинаров и тренингов и т.д. [1, 2]. Инновационные методы, безусловно, являются перспективным направлением, однако их применение зависит не только от уровня экономического развития компаний, но и от менталитета руководства и сотрудников. Необходимо уточнить, что приведенная классификация подходов к повышению эффективности достаточно условна, поскольку материальное стимулирование также может носить инновационный характер.
Несмотря на существующие ограничения в повышении эффективности, материальная мотивация сотрудников активно применяется и развивается в российских и зарубежных компаниях [3-8]. Одним из наиболее действенных механизмов повышения эффективности компании с помощью мотивации персонала является КПЭ – система ключевых показателей эффективности [9-14]. Она была разработана достаточно давно, однако до сих пор ведутся дискуссии о ее результативности. Проведенное нами исследование показало, что эффективность применения КПЭ существенно зависит от специфики деятельности и организационной структуры компании, учета многих организационных и индивидуальных факторов [15-16].
При разработке системы КПЭ необходимо учесть, что все ключевые показатели, ориентированные на достижение цели развития компании [17], должны быть конкретными и иметь прямое отношение к специфике деятельности (Specific). Цель (цели) должна иметь количественные или качественные параметры, по которым можно оценить степень ее достижения на каждой стадии выполнения процесса (Measurable). Поставленная цель (цели) должна быть реалистичной и достижимой в отведенных для нее временных рамках (Achievable). Также требуется формирование цели, которая адекватна и ориентирована на результат (Reasonable). Наконец, необходимо ориентироваться на достижение цели в определенный промежуток времени (Time-bounded).
Практика формирования и использования системы КПЭ в целях мотивации персонала в энергетическом секторе экономики показала, что данный подход наиболее эффективен в тех случаях, когда учитывается не только специфика основных бизнес-процессов компании, но и оценка индивидуальных показателей эффективности отдельных сотрудников во взаимосвязи с КПЭ компании и ее иерархической структурой [18].
Корпоративные нормативные акты, регулирующие размер премирования по результатам работы обычно привязаны к должности и не учитывают индивидуальные показатели. Чаще всего задается объем премиального фонда компании, который необходимо разделить между структурными подразделениями и сотрудниками. Такой подход в слабой степени учитывает индивидуальные показатели деятельности персонала и не способствует повышению эффективности.
Разработанная нами методика расчета индивидуального премирования, учитывает специфику деятельности инспекторского состава (инспекционная контрольная деятельность – ИКД) и организационную структуру компании (далее Общество), включающую администрацию и региональные филиалы, и направлена на повышение объективности премирования по результатам работы за отчетный период с использованием достигнутых значений ключевых показателей эффективности.
Таблица 1. Структура показателей эффективности / Structure of performance indicators
| Уровень иерархии / Hierarchy level |
Должность / Position | Показатели эффективности / Performance indicators |
||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| производственные / production | дисциплина / discipline | развитие / development | администрирование / administration | исполнение бюджета / budget monitoring | ||
| IX | Начальник инспекции корпорации | • | • | • | • | • |
| VIII | Начальник Управления администрации | • | • | • | • | |
| VII | Заместитель начальника Управления администрации | • | • | • | • | |
| VI | Начальник отдела администрации | • | • | • | • | |
| V | Заместитель начальника отдела администрации | • | • | • | • | |
| IV | Сотрудник отдела администрации (инспектор) | • | • | • | ||
| III | Начальник отдела филиала | • | • | • | • | |
| II | Заместитель начальника отдела филиала | • | • | • | • | |
| I | Сотрудник отдела филиала (инспектор) | • | • | • | ||
Она не заменяет существующих нормативных документов, а дополняет их в части учета индивидуальных показателей. Под инспекторским составом понимается категория руководителей и специалистов инженерно-технического персонала инспекций в администрации и филиалах компании, непосредственно связанных с ИКД. В составе компании может быть несколько видов инспекций (техническая, энергетическая, экологическая и т.д.). Далее рассматривается только персонал, непосредственно участвующий в проверках, т. е. инспекторский состав.
Методика определяет алгоритм расчета индивидуального коэффициента премирования (ИКП), который используется для расчета вознаграждения по итогам работы за год. Расчет величины ИКП осуществляется индивидуально с учетом достигнутых ключевых показателей эффективности в производственной деятельности, развитии, дисциплине, администрировании и исполнении бюджета.
Состав показателей для определения размера ИКП на основе индивидуальных КПЭ разработан в соответствии с основными требованиями системы SMART. Предложено рассматривать не только группу производственных показателей основного вида деятельности, но также показатели дисциплины, развития, а также участие в административной деятельности и исполнении бюджетных показателей. Структура показателей зависит от иерархического уровня инспекторского состава в соответствии с табл. 1.
Размер ИКП i-го сотрудника инспекции для j-го иерархического уровня (уровни I- VIII табл. 1) определяется по формуле:
(1)
где Ксуммij – суммарное значение персональных показателей эффективности деятельности i-го сотрудника инспекции j-го иерархического уровня; Kj – среднее значение персонального показателя эффективности j-го иерархического уровня, Kначинс – корректирующий коэффициент начальника инспекции корпорации.
Для уровня начальника инспекции (уровень IX) расчет ИКП осуществляется по формуле:
(2)
где Ксуммi,IX – суммарное значение персональных показателей эффективности деятельности начальника i-ой инспекции;
– среднее значение персонального показателя эффективности уровня начальника инспекции, Кгендир – корректирующий коэффициент генерального директора.
Суммарное значение персонального КПЭ для j-го уровня иерархии инспекторского состава (уровни I-VIII) рассчитывается по формуле:
(3)
где К kп.ij– k-й показатель эффективности производственной деятельности;
Кlp.ij – l-й показатель развития; КД.i – показатель трудовой дисциплины; КаД.ij – показатель администрирования;
αkп.j; αlp.j – веса частных показателей эффективности;
βп.j; βpj; βад,j; – веса групп частных показателей эффективности; k, l – нумерация показателей на j-ом уровне (k = 1, ... , k; l = 1 ... L).
Под частными показателями эффективности понимаются следующие: производственная деятельность, трудовая дисциплина, развитие, администрирование, исполнение бюджета (для уровня начальника инспекции). Методы оценки данных показателей рассмотрены в разделах 3 и 4.
Таблица 2. Вес групп частных показателей эффективности (пример) / Weight of groups of specific performance indicators (example)
| Уровень иерархии/ Hierarchy level | Должность / Position | Вес групп показателей эффективности (βi) / Weight of groups of performance indicators (βi) |
|||
|---|---|---|---|---|---|
| производственные/ production | развитие/ development | администрирование/ administration | финансы /finance | ||
| IX | Начальник инспекции корпорации | 0.35 | 0.1 | 0.35 | 0.2 |
| VIII | Начальник Управления администрации | 0.6 | 0.15 | 0.25 | - |
| VII | Заместитель начальника Управления администрации | 0.6 | 0.2 | 0.2 | - |
| VI | Начальник отдела администрации | 0,65 | 0,2 | 0,15 | - |
| V | Заместитель начальника отдела администрации | 0,7 | 0,2 | 0,1 | - |
| IV | Сотрудник отдела администрации (инспектор) | 0,8 | 0,2 | - | - |
| III | Начальник отдела филиала | 0,7 | 0,2 | 0,1 | - |
| II | Заместитель начальника отдела филиала | 0,75 | 0,2 | 0,05 | - |
| I | Сотрудник отдела филиала (инспектор) | 0,8 | 0,2 | - | - |
Среднее значение персонального показателя эффективности для j-го уровня иерархии сотрудников инспекций вычисляется отдельно для каждой инспекции. Расчет выполняется следующим образом:
(4)
где – число сотрудников в отделе (уровень I и IV), число отделов в филиалах или администрации (уровни II, III, V, VI), число отделов в Управлении (уровни VII и VIII).
Значение корректирующего коэффициента начальника инспекции корпорации может изменяться в интервале от 1 до 1,5 и применяется для сотрудников инспекции администрации, которые качественно выполняли целевые задания начальника инспекции. Значение корректирующего коэффициента Генерального директора изменяется в пределах от 1 до 1,75 и применяется для начальников инспекций.
Вес частных показателей и вес групп частных показателей нормируются для каждого уровня иерархии1, т. е. αп.j + αpj = 1, βп.j + βp.j + βф.j + βkад,j + βkф,j = 1
В табл. 2 приведен ориентировочный вес групп частных показателей эффективности для разных уровней иерархии. Показатель дисциплины не нормируется, поскольку выступает в качестве множителя (формула 2).
Состав и вес составляющих групп показателей КПЭ для разного уровня иерархии могут отличаться, что отражает существующую специфику деятельности инспекторского состава.
Деятельность инспекторского состава филиалов Общества в основном связана с организацией и проведением проверок. В связи с этим, производственные показатели КПЭ данного уровня иерархии отражают функциональную специфику инспекторской работы.
Производственные показатели. Для всех уровней иерархии устанавливаются три группы производственных показателей: качество, оперативность, интенсивность. Оценка данных показателей для j-го уровня осуществляется экспертно на следующем этаже иерархии (j+1).
Фактор оценки качества производственной деятельности включают следующие показатели:
К фактору оценки оперативности производственной деятельности относятся своевременность:
Пример шкалы оценки производственных показателей представлен в табл. 3.
Таблица 3. Шкала оценки производственных показателей / Performance rating scale
| Уровни поощрения работника / Employee incentive levels | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| - | + | ||||
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Качество производственной деятельности | |||||
| Благодарности, премии, поощрения, грамоты от вышестоящих органов управления, государственных органов регулирования и контроля, дочерних обществ и сторонних организаций, ед. | 1 | 2 и более | |||
| Рекламации, замечания к отчетным материалам, ед. | 4 | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Расхождение в выявленных нарушениях, между корпоративным контролем и государственными органами контроля, % | более 10% | менее 10% | |||
| Устраняемость выявленных нарушений, % | 80% | 90% | 100% | ||
| Оперативность производственной деятельности | |||||
| Своевременность предоставление отчетных материалов, % | значительная задержка | незначительная задержка | в соответствии с графиком | досрочно | |
| Своевременность устранения замечаний к отчетным материалам, % | значительная задержка | незначительная задержка | в соответствии с графиком | досрочно | |
| Интенсивность производственной деятельности | |||||
| Участие в плановых проверках | 0% | 25% | 50% | 75% | 100% |
| Участие в расследовании происшествий, ед. | |||||
| Участие в рабочих группах, координационных советах, ед. | |||||
| Участие в техническом аудите, аккредитации, аттестации, комиссиях по приемке и пр., ед. | |||||
Для определения уровня поощрения работника по неопределенным в табл. 3 числовым показателям необходимо для филиалов (или в целом для Общества) определить низшее и высшее значение каждого параметра, затем из максимального значения (Lmax) вычесть минимальное (Lmin), а полученное значение разделить на количество существующих уровней поощрения (т. е. на 5). Таким образом, получается диапазон класса (AC) или интервал, по которому определяется уровень значимости, т. е.
(5)
Поясним сказанное, на примере формирования шкалы участия в расследовании происшествий (табл. 3). В некотором филиале после проведения анализа участия работников в расследовании происшествий определено, что в данном филиале наибольшее количество таких участий –32, а наименьшее – 2. Шкала уровней поощрения имеет 5 степеней, следовательно, «шаг» шкалы определяется по формуле:
(6)
Таблица 4. Пример расчета шкалы для определения уровня поощрения / Example of calculating the scale to determine the level of incentives
| Уровни поощрения работника / Employee incentive levels | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| - | + | ||||
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Участие в расследовании происшествий, ед. | 2 – 8 | 9 – 15 | 16 – 22 | 23 – 29 | > 29 |
Соответственно, шкала значимости для рассматриваемой группы объектов будет иметь вид, представленный в табл. 4.
Дисциплина. Значение показателя эффективности зависит от вида нарушения в следующих областях:
Значение показателя устанавливается следующим образом:
Развитие. Факторы оценки качества развития сотрудника инспекции филиала включают
Таблица 5. Пример шкалы оценки показателей развития / Example of a development score scale
| Уровни поощрения работника / Employee incentive levels | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| - | + | ||||
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Индивидуальное развитие сотрудника | внеплановое повышение квалификации | второе высшее образование | рацпредложения, патенты | ||
| Участие в семинарах, конференциях, форумах по профессиональной тематике | 1 | 2 и более | |||
| Публикации по профессиональной тематике | 1 | 2 и бол | |||
Показатель качества администрирования j-го уровня зависит от среднего значения суммарного показателя эффективности j-1 уровня и оценивается по формуле:
(7)
где – число сотрудников, число отделов или число филиалов, соответственно.
Деятельность инспекторского состава администрации Общества (уровни IV-VIII) кроме организации и проведения проверок включает целый ряд дополнительных функций, связанных с методическим обеспечением ИКД. Это находит свое отражение в содержании некоторых производственных показателей КПЭ. В частности, в состав показателей фактора «интенсивность» входят:
Таблица 6. Шкала оценки показателя исполнения бюджета / Scale for assessing the indicator of budget monitoring
| Уровни поощрения работника / Employee incentive levels | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| - | + | ||||
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Исполнение бюджета инспекции , % | Менее 90% | 90% | 95% | 100% | |
Аналогично I-VIII уровням иерархии, для начальников инспекций устанавливаются три группы производственных показателей: качество, оперативность, интенсивность. Оценка уровня их выполнения осуществляется заместителями генерального директора с возможностью корректировки генеральным директором.
Перечень производственных показателей устанавливается с учетом специфики деятельности инспекций и согласованных с головной компанией критериев их эффективности. В дополнение к показателям уровней IV-VIII для начальников инспекций должны быть установлены характерные только для их должностей функциональные обязанности, к которым, в частности, относятся выполнение дополнительных поручений департаментов ПАО «Газпром», временное исполнение обязанностей генерального директора и др. Кроме этого на данном уровне оценивается сроки и качество исполнения бюджета инспекции.
Показатели исполнения бюджета r-той инспекцией корпорации (расходная часть) рассчитываются следующим образом:
(8)
где Ффакт.r – фактическое исполнение бюджета r-го вида инспекции; Фплан.r – плановые показатели.
Таблица 7. Шаблон таблицы исходных данных / Data table template Шкала оценки показателя исполнения бюджета по 5- балльной системе представлена в табл. 6.
| No / п/п | ФИО / Name | Должность / Position | Наименование отдела / Team Производственная деятельность / Production activity |
Производственная деятельность / Production activity | Саморазвитие / Self-development |
Дисциплина / Discipline | |||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Качество /Quality | Оперативность/ Efficiency |
Интенсивность / Intensity | Показатели саморазвития / Self-development indicators | ||||||||||||||||
| Благодарности, премии, поощрения, грамоты, ед./ Acknowledgments, awards, encouragements, diplomas, ea. |
Рекламации, замечания к отчетным материалам, ед. / Claims, remarks to reporting materials, ea |
Расхождение в выявленных нарушениях, между корпоративным контролем и государственными органами контроля, % / Discrepancy in detected violations between corporate control and state control bodies, % |
Своевременность предоставления отчетных материалов,% / Submission of reporting materials in due course, % |
Своевременность устранения замечаний к отчетным материалам, % / Elimination of faults noted to reporting materials in due course, % |
Участие в плановых проверках, % / Participation in scheduled inspections, % |
Участие по внеплановых проверках, дней / Participation in unscheduled inspections, days |
Подготовка корпоративной отчетности, дней / Preparation of corporate reports, days |
Участие в расследовании происшествий, дней / Participation in incident investigations, days |
Участие в рабочих группах, координационных советах, дней / Participation in working groups, coordinating councils, days |
Участие в техническом аудите, аккредитации, аттестации, комиссиях по приемке и пр., дней / Participation in technical audits, accreditation, performance reviews, commissions for acceptance, etc., days |
Индивидуальное развитие сотрудника / Personal development plan of an employee |
Участие в семинарах, конференциях, форумах по профессиональной тематике / Participation in seminars, conferences, and forums on professional topics |
Участие в семинарах, конференциях, форумах по профессиональной тематике в качестве слушателя/ Participation in seminars, conferences, forums on professional topics as a listener |
Публикации по профессиональной тематике / Publications on professional topics |
|||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
| 1 | |||||||||||||||||||
| 2 | |||||||||||||||||||
| 3 | |||||||||||||||||||
| ... | |||||||||||||||||||
Описанная выше методика прошла апробацию по результатам 6, 9 и 12 месяцев деятельности инспекторского состава филиалов ООО «Газпром газнадзор». Сбор исходных данных осуществлялся в формате MS Excel (табл. 7). Заполнение таблицы осуществлялось в соответствии таблицами 3-5, расчет ИКП для каждого сотрудника филиалов выполнялся специалистами администрации Общества.
Условный пример расчета величины ИКП показан в табл. 8. Результаты расчетов показали, что его значение (см. формулу (1)) может изменяться от 20 до 30% относительно единицы, что демонстрирует реальную возможность ИКП отражать различные усилия сотрудников и учитывать полученные данные при назначении вознаграждения.
Проведенные исследования позволили установить связь между индивидуальными КПЭ и уровнем премирования по результатам работы за год. Разработанная методика учитывает специфику инспекционной контрольной деятельности при решении задачи мотивации персонала. Результаты апробирования методики расчета индивидуального коэффициента премирования, используемого при назначении денежного вознаграждения по результатам работы за год (на примере организационной структуры компании, осуществляющей корпоративный контроль в нефтегазовой отрасли), показали ее адекватность и возможность использования для расчета вознаграждения инспекторского состава компании по результатам работы за год.
Таблица 8. Пример расчета индивидуального коэффициента премирования/ Example of calculating the individual bonus coefficient
| № п/п / No |
ФИО / Name | Индивидуальный коэффициент премирования (ИКП)/ Individual bonus coefficient (IBC) |
|---|---|---|
| 1 | Иванов А.Н | 1,062 |
| 2 | Иванова А.В. | 0,957 |
| 3 | Петров А.Н. | 1,060 |
| 4 | Петровский И.П. | 1,005 |
| 5 | Потаповский В.В. | 0,957 |
| 6 | Сидоров К.В. | 0,957 |
| 7 | Сидоренко А.А. | 1,021 |
| 8 | Кузнецов В.В. | 0,957 |
| 9 | Петрушкин А.М. | 0,957 |
| 10 | Трифоновский Д.С. | 0,957 |
| 11 | Медведев О.В. | 0,957 |
Данная методика может быть использована в дополнение к существующим корпоративным документам с целью более адекватного учета индивидуальных показателей деятельности, а также для мониторинга показателей эффективности деятельности в течение года.
Разработанная методика может быть адаптирована для использования в различных компаниях, осуществляющих инспекционную контрольную деятельность применительно к энергетическим и нефтегазовым объектам.
Михаил Иванович Лукъянчиков – генеральный директор ООО «Газпром газнадзор», Москва, Россия
Валерий Витальевич Лесных – доктор технических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, советник генерального директора ООО «Газпром газнадзор», Москва, России
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.