Блог

Авторы

С.Г. Фалько , В.В. Яценко

Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

(МГТУ им. Н.Э. Баумана),

Москва, Россия

Аннотация

Предметом исследования являются вопросы формирования, развития и трансформации компетенций высокотехнологичных предприятий, выпускающих технически сложную продукцию, выявление их новых и содержательных характеристик, оценка затрат на обновление состава компетенций с целью повышения инновационной активности. Цель исследования – показать различные варианты состава затрат по направлениям развития и трансформации основных – технико-технологической, кадровой, интеллектуальной – компетенций организации. Использованы методы: графической визуализации для структурирования информации по направлениям и способам развития ключевых составляющих компетенций; алгоритмизации для оценки выбора оптимального направления формирования и трансформации компетенций; систематизации существующих научных подходов к вопросам развития компетенций высокотехнологичных предприятий. В результате исследования рассмотрены и оценены различные варианты состава затрат на развитие и трансформацию компетенций организаций, занятых созданием технически сложной инновационной продукции, по направлениям «приобретения» компетенций и по основным структурным элементам компетенций организации; выявлены критерии принятия обоснованного управленческого решения о направлении развития компетенций – собственными силами организации или за счет перехода к распределенному проектированию и производству технически сложной продукции; предложен алгоритм выбора направления формирования и развития компетенций организации с учетом предложенных критериев; сделан вывод об экономической целесообразности интеграции компетенций отдельных предприятий и организации распределенного проектирования и производства инновационной продукции.

Введение

В целях повышения инновационной активности высокотехнологичных предприятий, усиления конкурентных преимуществ, ориентации на диверсификацию производства, расширения проектной деятельности возникает потребность в развитии, совершенствовании, усложнении, приумножении, трансформации компетенций, поскольку ни одна организация не может поддерживать конкурентоспособность с неизменным набором ресурсов, знаний и навыков, решать новые производственные задачи по выпуску инновационной, очень сложной высокотехнологичной продукции. Проблема выбора направления развития компетенций – собственными силами или за счет взаимодействия с инновативными партнерами – становится одной из важнейших управленческих задач [1], [2], [3], [4], [5], [6], [7]. А поскольку затраты на создание и развитие компетенций должны обеспечить соответствующие положительные эффекты от их использования, на первый план выходят вопросы, связанные с объективной оценкой требуемых ресурсов [8].

Структура компетенций организации

Поскольку источниками формирования компетенций служат основные элементы производственной системы предприятия (материальные и человеческие ресурсы, техника и технологии, организационно-управленческая подсистема), тремя их базовыми составляющими являются:

  • компетенции персонала;
  • материальные ресурсы, техника и технологии;
  • нематериальные активы (программные продукты, лицензии, патентные права на изобретения, полезные модели и промышленные образцы, ноу-хау, а также деловая репутация как основа доверия к производителю).

Человеческие ресурсы (персонал) – важнейший элемент производственной системы любого предприятия. Именно компетенции персонала (знания, умения, опыт), формирующиеся в процессе образовательной и профессиональной деятельности и проявляющиеся при выполнении должностных обязанностей и решении профессиональных задач, определяют возможности организации, обеспечивают взаимодействие средств и предметов труда, влияют на возможность реализации бизнес-процессов. Компетенции организации формируются в рамках интеграции компетенций персонала с технико-технологической составляющей производства и организационно-управленческой подсистемой, обеспечивая наличие взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, необходимых для достижения целей и реализации стратегии организации. Способность организации интегрировать имеющиеся ресурсы и координировать внутриорганизационные процессы производства и управления реализуется, как правило, через компетенции персонала.

Второй, не менее важной, составляющей компетенций считается материально-техническая, которая определяет отраслевую принадлежность организации, направления и виды деятельности, специфику производственных процессов и, как следствие, ключевые компетенции. Современный этап функционирования высокотехнологичных предприятий характеризуется прорывным развитием и непрерывным совершенствованием техники и технологий. В высокотехнологичном производстве широко применяются цифровизация, аддитивные и гибридные, информационно-коммуникационные технологии, высокопроизводительные вычислительные системы, технологии интеллектуального анализа данных, мехатроника и робототехника, биотехнологии, компьютерное моделирование, искусственный интеллект и т. п.

В условиях повышения инновационной активности и цифровизации производства, когда интеллектуальные системы интегрируют оборудование и человеческие ресурсы, когда цифровые технологии распространяются во всех сферах и преобразуют все виды деятельности высокотехнологичных предприятий, важнейшим элементом их компетенций становится интеллектуальная составляющая, обеспечивающая дополнительную экономическую выгоду, меняющая структуру затрат, усиливающая синергетический эффект. Цифровое высокотехнологичное производство за счет оптимизации бизнес-процессов на основе использования более совершенных информационных систем, увеличения доли интеллектуальных и информационно-коммуникационных технологий открывает новые производственные возможности и расширяет инновационный потенциал [9], [10], [11], [12],[13], [14], [15], [16], [17].

На фоне усиления тенденции выхода производства за пределы конкретного предприятия, продиктованного усложнением высокотехнологичной продукции, и осознания целесообразности сотрудничества и партнерства в сфере инновационной деятельности в качестве компетенции организации следует рассматривать и ее деловую репутацию, формирующую, требующую определенных знаний, навыков, действий и во многом определяющую доверие между партнерами.

Состав затрат на формирование, развитие и трансформацию технико-технологической составляющей компетенций организации

Развитие, совершенствование и трансформация технико-технологической составляющей компетенций организации становятся актуальными в ситуации изменения стратегии организации, в частности, в случае организации нового производства (предприятия), при его диверсификации, поскольку освоение нового высокотехнологичного производства, выпуск новой технически сложной инновационной продукции требуют изменения технологических процессов, модернизации оборудования, технического перевооружения, реконструкции и реорганизации производства.

Развитие и совершенствование техники и технологий не только способствует диверсификации производства, но и усиливает конкурентоспособность предприятия, укрепляет ключевые компетенции организации. Традиционным подходом считается развитие и трансформация технико-технологической составляющей собственными силами или с привлечением сторонних организаций (рис 1).

Учитывая возрастающую техническую сложность инновационной продукции, производителям не всегда под силу воспроизвести соответствующие технико-технологические параметры и условия, необходимые для ее производства. Причиной этого могут быть как высокие затраты на модернизацию оборудования, реконструкцию, реорганизацию производства или техническое перевооружение, так и неспособность реализовать необходимые организационно-технические мероприятия. В таких ситуациях единственно верным решением может стать сотрудничество с партнерами, способными «закрыть» отдельные этапы производственного процесса, поскольку в их арсенале уже есть и используются соответствующие технико-технологические компетенции. Инновативный партнер, сохраняя юридическую самостоятельность и обеспечивая сохранность своих ключевых компетенций, становится участником совместной производственной деятельности [18], [19], [20].

Выбор направления развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций организации следует осуществлять с учетом двух критериев:

  • технической и кадровой возможности;
  • экономической целесообразности.

Техническая и кадровая возможность развития и трансформации компетенций организации зависит от ее производственного потенциала, способности трансформировать имеющиеся компетенции под новые стратегические задачи. Нередко инновационная активизация диктует необходимость выхода за рамки освоенных видов деятельности, что может быть связано с технической и кадровой невозможностью дальнейшего развития компетенций собственными силами. Решение в такой ситуации одно – «приобретение» компетенций других производителей.

Однако при наличии технической и кадровой возможности развития компетенций организации предпочтение все же может быть отдано интеграции с партнерами по вопросам совместного проектирования и производства новой продукции. Экономическую целесообразность конкретного управленческого решения определяют, как правило, затраты.

Рис. 1. Варианты направлений развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций организации

В состав затрат на развитие и трансформацию технико-технологической составляющей компетенций организации собственными силами могут быть включены:

Ztr – оплата труда работников, участвующих в проведении модернизации, технического перевооружения, реконструкции или реорганизации;

Zot – приобретение нового оборудования/технологии;

Zk – приобретение комплектующих изделий для модернизации оборудования;

Zm – монтаж нового оборудования;

Zpk – проектно-конструкторские работы;

Zi – испытания нового оборудования;

Zs – строительство зданий и инженерных сооружений;

Zts – транспортные и складские расходы;

Zu – управленческие расходы, связанные с модернизацией, техническим перевооружением, реконструкцией или реорганизацией предприятия;

Zpr – прочие расходы по модернизации, техническому перевооружению, реконструкции или реорганизации предприятия.

Представленный перечень затрат можно считать универсальным. В конкретной ситуации он будет меняться в зависимости от имеющегося и прогнозируемого уровня технико-технологической составляющей компетенций организации.

Что касается взаимодействия с партнерами по вопросам совместного проектирования и производства инновационной продукции (Zrpp), то в перечень затрат на эти цели входят следующие позиции:

Zpp – поиск потенциальных партнеров;

Zov – оценка компетенций и выбор инновативного партнера;

Zps – переговоры по вопросу инновативного партнерства и подписание соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранение различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Следует отметить, что перед выбором направления развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций необходимо провести оценку имеющихся материальных ресурсов, техники и технологий на предмет их соответствия новым стратегическим задачам. Процесс анализа достигнутого уровня технико-технологической составляющей предполагает расходы на оплату труда специалистов. На этом этапе важно определить есть ли разрыв между имеющимися технико-технологическими компетенциями и требуемыми для создания инновационной продукции. Дальнейшее развитие и трансформация компетенций внутренними силами предприятия зависит от наличия технического и кадрового потенциала. Вторым не менее важным критерием становится уровень затрат на формирование технико-технологической составляющей компетенции. Так, при наличии возможности и экономической целесообразности развитие компетенции осуществляется собственными силами предприятия, например, реализуются мероприятии по модернизации оборудования. В противном случае, формирование технико-технологической составляющей компетенций организации происходит за счет распределенного проектирования и производства инновационной продукции (рис. 2).

Состав затрат на развитие и трансформацию компетенций персонала

Компетенции персонала, как ключевой элемент компетенций высокотехнологичного предприятия, должны соответствовать требованиям непрерывного развития, совершенствования и трансформации согласно изменениям стратегии предприятия. Развитие и преобразование компетенций персонала высокотехнологичных предприятий предполагает, прежде всего, усиление интеллектуальной составляющей, использование различных комбинаций знаний, умений и навыков, формирование межпредметных и межотраслевых знаний, многопрофильных умений, кросс-функциональных и системных компетенций (рис. 3). Динамичное расширение и усложнение компетенций персонала в соответствии с приоритетными задачами и преобладающими видами деятельности высокотехнологичного предприятия, прогноз и своевременное формирование перспективных индивидуальных компетенций, необходимых для реализации стратегических задач, становится важнейшим фактором повышения его конкурентоспособности.

Рис. 2. Алгоритм развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенции организации (на примере модернизации производства)

При выборе направления, способа развития и трансформации компетенций персонала следует учитывать два критерия:

  • набор и уровень развития компетенций персонала организации, наличие потенциала компетенций и возможности обмена опытом;
  • экономическую целесообразность.

Развитие и трансформация компетенций персонала, обновление профиля индивидуальных компетенций может быть осуществлено как собственными силами организации, так и за счет сотрудничества с партнерами. Варианты обновления компетенций на уровне конкретной организации представлены различными способами и формами: самообучение, саморазвитие, обучение на рабочем месте, наставничество. Особенностью подготовки и переподготовки кадров собственными силами предприятия является обмен опытом между сотрудниками и расширение профиля компетенций во время выполнения производственных задач и должностных обязанностей, когда более опытные и компетентные сотрудники передают знания и навыки молодым специалистам в целях развития прикладных профессиональных компетенций.

Рис. 3. Направления и способы развития и трансформации компетенций персонала организации

Целесообразна также организация обучения с отрывом от производства, повышение квалификации в корпоративных университетах и Центрах компетенций, которые могут быть организованы на базе собственного предприятия или сторонними организациями, предоставляющими образовательные услуги и осуществляющими профессиональную поддержку процесса развития и совершенствования человеческих ресурсов. Основная задача производственно-образовательных подразделений (организаций) – разработка и реализация мероприятий по формированию и развитию индивидуальных компетенций, раскрытию интеллектуального и инновационного потенциала человеческих ресурсов, продиктованных динамикой технологических процессов, совершенствованием технической составляющей производственной системы.

Преимущества внутреннего обучения связаны с учетом специфики бизнес-процессов конкретного предприятия и сосредоточения ключевых компетенций персонала внутри организации. Однако новые стратегические направления, цели и задачи предприятия, проекты, как правило, требуют развития новых знаний, умений и навыков персонала, что предполагает обновление, расширение, усложнение и трансформацию индивидуальных компетенций. Нередко приобретение совершенно новых компетенций представляется возможным только с помощью сторонних организаций, обладающих знаниями и навыками в определенных профессиональных сферах и способных поделиться опытом, если он востребован и может быть передан без ущерба для обучающей организации.

Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации и компетентности предполагают затраты на следующие цели:

Zf – оценку сформированных компетенций персонала организации и их соответствия новым

стратегическим направлениям (расходы на оплату труда аттестационной комиссии);

Zon – оплату труда наставников;

Zms – мотивацию самообучения саморазвития работников;

Zuc – создание корпоративного университета или Центра компетенций на базе собственного предприятия;

Zopp – обучение, переобучение, повышение квалификации через собственные (и/или сторонние) образовательные подразделения (организации).

Компетенция считается сформированной, если знания, полученные в процессе обучения, были проверены на рабочем месте и позволили развить навыки, необходимые для выполнения новых профессиональных задач. Ускорить процесс приобретения новых компетенций персонала позволяют организационные мероприятия, направленные на поиск и привлечение новых специалистов с уже сформированным профилем компетенций, актуальным для конкретного предприятия.

В данной ситуации временные затраты связаны с поиском таких специалистов и нормативно-правовым регулированием трудовых отношений с ними. Поиск, предварительная оценка уровня компетентности, переговоры о сотрудничестве могут быть осуществлены как собственными HR-специалистами, так и с помощью кадровых агентств. Преимущество данного способа развития компетенций персонала связано с отсутствием затрат на непосредственное формирование профессиональной компетенции у конкретного работника (обучение и повышение квалификации), наличием уже сформированной компетенции (на уровне отработанных навыков).

Рис. 4. Алгоритм развития и трансформации кадровой составляющей компетенции организации

Что касается расходов (Zns) на привлечение новых работников, то они, в первую очередь, связаны с:

Zpn – поиском и привлечением новых сотрудников (расходы на организацию и содержание HR-отдела или услуги кадрового агентства);

Zan – адаптацией новых работников;

Zsh – изменением штатного расписания предприятия (в случае вынужденного сокращения персонала, компетенции которого не соответствуют новым требованиям).

Проектная деятельность высокотехнологичных предприятий нередко связана с частой сменой компетенций персонала, непрерывным развитием умений и навыков. Для сложных инновационных проектов актуальной становится задача усложнения компетенций через объединение и комплексное сочетание различных рабочих навыков и способов, при этом резко повышается спрос на уникальные ключевые компетенции,

необходимые в производстве сложного инновационного продукта. Для производителя важно «получить» такую компетенцию для реализации конкретного проектного решения, но не всегда есть необходимость и возможность развивать компетенцию у своих работников. Перспективные компетенции персонала, требующие значительных затрат для формирования или вовсе невоспроизводимые организацией самостоятельно, могут быть «получены» за счет объединения ключевых компетенций различных производителей, обладающих потенциальными профессиональными возможностями для распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции.

Тем не менее развитие компетенций персонала даже с помощью такого выгодного экономического сотрудничества требует определенных затрат, связанных в том числе с (Zrpp):

Zpp – поиском потенциальных партнеров;

Zov – оценкой компетенций и выбором инновативного партнера;

Zps – переговорами по вопросу инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранением различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Рис. 5. Направления развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенции организации

Таким образом, принятие решения о направлении развития и трансформации компетенций персонала для создания инновационного продукта базируется на выявлении потребности в перспективных компетенциях, которые не соответствуют имеющимся, уже сформированным навыкам персонала. Наличие кадрового потенциала дает возможность рассматривать внутренние направления обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Отсутствие кадрового потенциала заставляет руководство искать внешние источники получения перспективных компетенций. Дальнейший выбор направлений развития компетенций персонала осуществляется по критерию минимума затрат (рис. 4).

Состав затрат на развитие и трансформацию интеллектуальной составляющей компетенций организации

Для высокотехнологичных предприятий, занятых производством технически сложной инновационной продукции, значительную долю в структуре компетенций организации занимает нематериальная составляющая, представленная правами, возникающими из патентов на изобретения и промышленные образцы, из свидетельств на полезные модели; правами на программные продукты, ноу-хау и другими результатами интеллектуальной деятельности. Изменение требований к инновационному продукту предполагает не только расширение и усложнение его функциональности, но и обеспечение новизны, исключительности и уникальности. Наличие у предприятия мощной научно-технической базы и производственных секретов обеспечивает возможность создания технически сложной инновационной продукции, с одной стороны, и высокий уровень конкурентных преимуществ, с другой. Но обновление требований к высокотехнологичному продукту может происходить гораздо быстрее, чем получение результатов от собственной научно-исследовательской деятельности и технологических возможностей предприятия. Единственный выход в подобной ситуации – использование на условиях сотрудничества и партнерства результатов научной и интеллектуальной деятельности другого производителя.

Интеллектуальная составляющая компетенций организации может быть сформирована и впоследствии изменена с помощью оформления патентных прав на изобретения, полезные модели и промышленные образцы; развития и использования в производственном процессе новейших технологий; соблюдения конфиденциальности сведений о результатах интеллектуальной и научно-исследовательской деятельности. В ситуации невозможности (технологической, организационной, экономической) или нецелесообразности осуществлять затраты на создание и развитие интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами, получить доступ к результатам интеллектуальной и научно-исследовательской деятельности организаций-партнеров можно через покупку требуемых программных продуктов, технологий, методик и т.п., получение лицензий или организацию совместной работы по реализации инновационных проектов, когда объединяются компетенции партнеров при сохранении их самостоятельности и сохранности уникальных ключевых компетенций каждого участника (рис. 5).

Рис. 6. Алгоритм развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенции организации

К интеллектуальной составляющей компетенций организации следует отнести и умение предприятия формировать и сохранять деловую репутацию, которая служит основой доверия к производителю со стороны работников организации, потребителей и партнеров. Положительная деловая репутация – это нематериальное благо, определяемое опытом и историей развития предприятия и усиливающее его конкурентные преимущества. Она зарабатывается, как правило, совместными усилиями руководства и персонала, измеряется количественными и качественными показателями и обеспечивает экономическую выгоду производителю в долгосрочной перспективе.

Формирование деловой репутации во многом зависит от следующих факторов:

  • компетенции руководства и ведущих специалистов;
  • платежеспособности и финансовой устойчивости;
  • стратегии организации;
  • направлений производственной деятельности и отраслевой принадлежности;
  • позиционирования организации во внешней среде и степени открытости в информационном пространстве;
  • корпоративной культуры и социальной ответственности бизнеса.

Положительная деловая репутация – это результат успешной деятельности предприятия. Доверие со стороны потребителей и партнеров, высокая оценка профессиональной компетентности руководства и персонала, непротиворечивость принципов ведения бизнеса общепринятым ценностям и нормам, доступность и открытость информации об организации достигаются самим фактом функционирования организации во внешней среде, реализации поставленных ею задач и целей.

Инструментом прямого воздействия на формирование деловой репутации служат внутренние и внешние коммуникации, цель которых установление и поддержка взаимодействия организации с внешней средой, создание имиджа организации, формирование представления потребителей и партнеров об организации, ее миссии, потенциале, успешности, значимости.

Отличительные особенности деловой репутации как элемента нематериальной составляющей компетенций организации состоят в следующем:

  • Деловая репутация создается собственными силами организации, но реализуется только через взаимодействие организации с внешней средой.
  • Деловая репутация в отличие от других нематериальных активов (патентов, лицензий и т.п.) не может быть отделена от самого предприятия.

В формировании деловой репутации значимую роль играют партнеры организации, обратная связь сотрудничества и различных форм взаимодействия. Умение выполнять обязательства, находить взаимовыгодные компромиссные решения, уверенное следование миссии, поддержка корпоративных стандартов и ценностей, соблюдение социальной ответственности и этики бизнеса, соответствие требованиям и ожиданиям партнеров – высоко ценятся внешним окружением и служат фактором устойчивой положительной деловой репутации, поддержание и развитие которой осуществляется собственными силами организации и в рамках партнерских отношений с другими организациями (рис. 5).

Выбор направления развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенций организации определяют два критерия:

  • научно-технический и кадровый потенциал;
  • экономическая целесообразность.

Возможности высокотехнологичного предприятия в расширении интеллектуальной составляющей компетенций организации зависят от инновационного и кадрового потенциала, масштабов научно-исследовательской работы, уровня развития цифровых технологий и т.п. Однако с экономической точки зрения не всегда целесообразно осуществлять дополнительные затраты на исследования и разработки, если сотрудничество с другими производителями в области распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции может принести большую выгоду.

Вопрос экономической целесообразности связан с оценкой затрат на развитие и трансформацию интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами, в состав которых (Zi) входят расходы на:

Znr – НИОКР;

Zrp – регистрацию патентных прав;

Zit – разработку и внедрение цифровых технологий и программных продуктов;

Zok – организацию коммуникаций по поддержанию и укрепление деловой репутации организации.

В случаях отсутствия научно-технического и кадрового потенциала развития интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами или оценки экономической нецелесообразности поиска, обновления, расширения и трансформации компетенций самостоятельно у организации есть возможность приобрести результаты интеллектуальной деятельности другой организации или договориться о распределенном (совместном) проектировании и производстве инновационной продукции. Роль партнера заключается либо в передаче результатов интеллектуальной деятельности путем предоставления соответствующих прав (Zpl), либо в непосредственном участии в проектной деятельности (Zrpp). Затраты при распределенном (совместном) проектировании и производстве инновационной продукции в основном связаны с (Zrpp):

Zpp – поиском потенциальных партнеров;

Zov – оценкой компетенций и выбором инновативного партнера;

Zps – переговорами по вопросам инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранением различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Выбору направления развития интеллектуальной составляющей компетенции организации предшествует оценка уровня ее сформированности и выявления перспективных компетенций для создания инновационной продукции. Оценка затрат на создание и развитие интеллектуальной составляющей силами самой организации или за счет внешних источников (приобретение результатов интеллектуальной деятельности другой организации или распределенное проектирование и производство инновационной продукции) становится следующим критерием выбора направления (рис. 6).

Выводы

Развитие и трансформация компетенций организации может осуществляться собственными силами предприятия и через взаимодействие с партнерами путем распределенного проектирования и производства технически сложной инновационной продукции. Выбор направления формирования и преобразования компетенций организации зависит не только от кадрового, технического и научного потенциала высокотехнологичного предприятия, но и от состава затрат на развитие всех составляющих компетенций организации: кадровой, технико-технологической, интеллектуальной. С точки зрения временных затрат, конечно же, целесообразно объединить компетенции отдельных производителей, а не пытаться создать самостоятельно новые технологии, разработать цифровые инструменты, повысить квалификацию и компетентность персонала, осуществить модернизацию и техническое перевооружение производства и т.п. Учитывая актуальность непрерывного обновления компетенций для функционирования высокотехнологичного предприятия, «быстрое» развитие и обновление компетенций организации становится фактором устойчивости и конкурентоспособности. Даже с позиции экономической выгоды – распределенное производство чаще предпочтительнее, чем расширение направлений научно-исследовательской и интеллектуальной деятельности внутри конкретного предприятия. Партнеры дополняют друг друга путем интеграции компетенций, что способствует инновационному развитию и усилению конкурентных позиций. Однако следует помнить, что приобретение новых компетенций путем объединения с инновативными партнерами не только обеспечивает получение значительных преимуществ, но и связано с определенными рисками: сложность выбора партнера из-за отсутствия общепринятых методик и критериев по оценке компетенций организации-партнера; необходимость защиты ключевых компетенций каждого партнера; возникновение конкуренции между организациями-партнерами; репутационный риск; потеря высококвалифицированных кадров вследствие перехода ведущих специалистов к организации-партнеру; отсутствие механизма управления компетенциями высокотехнологичных предприятий.

Список источников

1. Батьковский А.М., Кравчук П.В., Хрусталев Е.Ю. Оптимизация управления диверсификацией производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2021;Т.29;(1):137-149.

2. Дудин М.Н., Шкодинский С.В., Продченко И.А. Инновационная стратегия развития высокотехнологичных компаний: возможности проектного менеджмента. Экономика, предпринимательство и право. 2021;Т.11;(5):1131-1150.

3. Яценко В.В. Формирование и развитие компетенций высокотехнологичных организаций. М.: Издательство МГТУ им. Н.Э.Баумана; 2020.146 с.

4. Яценко В.В. Трансформация компетенций организаций в условиях диверсификации высокотехнологичных производств. Друкеровский вестник. 2019;1(27):58-69.

5. Reut D., Falko S., Postnikova E. About scaling of controlling information system of industrial complex by streamlinig of big data arrays in compliance with hierarchy of the present lifeworlds. International Journal of Mathematical, Engineering and Management Sciences. 2019;Т.4;(5):1127-1139.

6. Timinger H. Modernes Projektmanagement: mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Weinheim: WILEYVHC Verlag, 2017.550 s.

7. Yeleneva J.Y., Kharin A.A., Yelenev K.S., Andreev V.N., Kharina O.S., Kruchkova E.V. Corporate knowledge management in rampup conditions: the stakeholder interests account, the responsibility centers allocation. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2018;Т.20:207-216.

8. Яценко В.В., Яценко Р.Д. Перспективные направления исследования и реализации компетентностного подхода. Инновации в менеджменте. 2018;4(18):74-79.

9. Волгин Н.А. Новые трансформации и изменения в современной трудовой сфере России – стимулы или тормозы развития? Постановка проблемы. Уровень жизни населения регионов России. 2016;4(202):43-46.

10. Ларин С.Н., Хрусталёв Е.Ю., Ноакк Н.В. Трансформация структуры интеллектуального капитала и рост значимости его составляющих – человеческого капитала и интеллектуальной собственности – в современной экономике. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2020.Т.16; (4(385)):745-758.

11. Литвинюк А.А. Совершенствование кадрового потенциала в науке и высшем образовании путем привлечения молодых талантливых специалистов: проблемы и решения. Лидерство и менеджмент. 2020;Т.7;(4):629-642.

12. Dudin M.N., Lyasnikov N.V., Volgin N.A., Chekanov A.E., Pak O.A. Modeling the dynamics of the company’s personnel capacity in the long-term development period using the competitive equilibrium model. International Journal of Pure and Applied Mathematics. 2018;Т.119;(17):1429-1433.

13. Fossen, F., Sorgner, A. Mapping the future of occupations: Transformative and destructive effects of new digital technologies on jobs. Foresight and STI Governance. 2019.2;(13):10–18.

14. Kitzmann H., Yatsenko V., Launer M. Artificial intelligence and wisdom. Инновации в менеджменте. 2021; (1(27)): 22-27.

15. Larin S.N., Akimkina D.A., Khroustalev O.E. Human capital: updating of the notion and structural components. Economy and Business: Theory and Practice. 2020;2-2(60):5-11.

16. Preobrazhenskaya V.V., Gorlacheva E.N. Cognitive production factors in the digital economy. Lecture Notes in Networks and Systems. 2020;Т.115: 193-200.

17. Slavyanov A. Artifical intelligence as part of a company’s intellectual potential. International Journal of Professional Science. 2020;(4):56-60.

18. Дудин М.Н., Малашкина О.Ф. Новые формы сотрудничества высокотехнологичных компаний в условиях глобальной цифровой кооперации. Вопросы инновационной экономики.2021;Т.11;(1):171-194.

19. Фалько С.Г., Яценко В.В. Оценка и обоснование выбора инновативного партнера по созданию новой продукции. Инновации в менеджменте. 2020;1(23):58-65.

20. Фалько С.Г., Яценко В.В. Партнерство высокотехнологичных предприятий при создании инновационной продукции. Друкеровский вестник. 2020;1(33):60-66.

Информация об авторах

Сергей Григорьевич Фалько – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и организации производства; МГТУ им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия

Виктория Викторовна Яценко – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры промышленной логистики; МГТУ им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия.

Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.


Другие записи