28.09.2022
28.09.2022
Цель статьи – разработка единых требований к описанию лучших практик по реализации проектов изменений на российских предприятиях, направленных на повышение производительности труда. Актуальность темы во многом определяется запросом бизнеса на тиражирование успешных решений повышения производительности труда.
Отсутствие базы данных, системно описанных в едином стандарте проектов по повышению производительности труда, снижает темпы быстрого распространения положительного опыта. В статье отражены следующие результаты исследования: изучены практики российских предприятий внедрения методологии «бережливого производства» в локальных проектах; сформирована модель описания лучшей практики (структура и инструменты описания); выделена лучшая практика (из предприятий – участников исследования) локального внедрения «бережливого производства» для внесения в российскую базу данных по внедрению проектов по повышению производительности труда и тиражированию.
Авторами были использованы такие методы, как анкетирование, интервьюирование, анализ и обобщение, структурирование и моделирование. В статье дано описание результатов исследования на предприятиях, где реализованы успешные проекты по повышению производительности труда, где организация труда предполагает: высокую вовлеченность и мотивированность лидера в осуществление организации труда на высоком уровне с наименьшими издержками; эффективность в организации труда при постоянной работе по исключению текущих и прогнозируемых потерь; эргономику каждого рабочего места и др. Результаты исследования могут быть использованы при разработке и корректировке стандартов единой модели описания лучшей практики и апробации механизмов отбора лучших проектов по единым требованиям для их использования бизнесом, а также исследователями, занимающимися разработкой методов и технологий управления производительностью труда российских предприятий.
Описание лучшей практики организации труда российских предприятий в проектах по повышению производительности труда по единым требованиям и заданной структуре может осуществляться предприятием самостоятельно для накопления внутри предприятия и дальнейшего использования информационной базы данных лучших управленческих решений.
Многие руководители предприятий во всем мире пытаются найти ответы на следующие вопросы: как стать успешнее, как стать лидером, как добиться конкурентоспособности. Они ищут ответы не столько в теоретических трактатах, сколько в реальном практическом опыте своих коллег, партнеров и конкурентов. Опыт повышения производительности труда широко представлен в статьях, эссе, книгах (например, Дж. Коллинз «От хорошего к великому» [4], М. Портер «Конкуренция» [7], Д. Нортон и Р. Каплан «Стратегические карты» [6] и многих других бизнес-бестселлерах), в которых превалирует описание опыта зарубежных компаний – мировых лидеров по доходу, капитализации, производительности труда. Как правило, это захватывающие истории, но в них трудно найти ответы на конкретные вопросы, интересующие тех бизнесменов и предпринимателей, которые задались амбициозной целью повторить ярко описанный успех или достичь своей высокой цели.
Президент РФ В.В. Путин в 2017 г. отметил необходимость выработки и реализации неотложных мер по повышению производительности труда в России с концентрацией внимания на условиях, технологиях и методах повышения производительности труда на уровне предприятий. Это послужило импульсом к принятию национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости», утвержденного президиумом Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам 24 сентября 2018 г., и созданию АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» по решению того же органа 18 декабря 2018 г. В качестве одного из механизмов намеченного прорыва в росте производительности труда следует предложить механизм отбора и систематизации, изучения, внедрения лучших практик в данной области.
При разработке модели описания успешной практики повышения производительности труда возникли следующие вопросы: чего же не хватает в большом объеме информации по описанию лучших практик повышения производительности труда? Каким должно быть это описание, чтобы оно стало основой для разработки типовых управленческих решений, которые можно тиражировать с учетом особенностей конкретного предприятия? Как отбирать лучших из тех, кто свой опыт считает успешным? Каковы его критерии и механизмы достижения? Для поиска ответов на эти вопросы в 2017 г. было проведено исследование ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России по разработке модели описания успешной практики (далее – МОУП) повышения производительности труда и механизма отбора лучшей практики для подготовки типовых управленческих решений.
Разработка МОУП основывалась на ряде принципиальных подходов, отраженных в научных исследованиях и практике. Современный зарубежный опыт и практика крупного российского бизнеса показывают, что более высоких результатов в области качества продукции и производительности труда добиваются предприятия, на которых организация труда рассматривается как социотехническая система, основанная на тесном взаимодействии двух подсистем – технической и социальной (социально-организационной), связанных с ценностными установками лидера, коллектива, работника; традициями и атрибутами социальной жизни конкретного региона (рис. 1).
В технической подсистеме организации труда на современном этапе особое значение придается уровню механизации, автоматизации, роботизации, цифровизации максимального количества рабочих мест и большинства трудовых процессов предприятия.
Социально-организационная подсистема является основой для сближения уровней развития техники и создания благоприятных производственных условий, обогащения содержания труда, развития и широкого применения творческих способностей работников, совершенствования трудовых процессов [3] через различные системы управления с использованием разных управленческих инструментов и технологий.
Системный подход в теории и бизнес-практике стал одним из широко востребованных, позволяющих осмыслить роль и влияние всех подсистем и элементов на результат конечной деятельности, для достижения которого существует или организована конкретная система. Широкое использование в практике современных предприятий получили следующие системы управления:
Следует отметить, что на российских предприятиях социально-организационная подсистема недостаточно развита и является одним из барьеров роста производительности труда. Главными причинами, препятствующими росту производительности труда в России, по данным исследования, опубликованного Mckinsey & Company в 2009 г., являются пять причин, среди которых три относятся к внутренним характеристикам предприятия, а именно: неэффективная организация труда, дефицит профессиональных навыков, устаревшие методы управления производством, которые являются составными частями социально-организационной подсистемы (рис. 2). Влияние на производительность качества работы по организации труда и управлению человеческим капиталом отражено в исследованиях Дж. Коллинза [4].
Социально-организационная система не может быть описана в двух–трех измерениях. Она, по нашему мнению, представляет собой многомерный куб с множеством внутренних связей и зависимостей (рис. 3 и 4).
В этом случае следует определить, можно ли использовать структуру социально-организационной подсистемы для разработки модели описания успешной практики повышения производительности труда.
Мы исходили из того, что ключевые элементы социотехнической системы (по сути, системы трудовой деятельности предприятия) должны отражаться в любом проекте предприятия, в том числе и проекте по внедрению изменений, направленных на повышение производительности труда.
В модель описания успешной практики была заложена оценка того, имеет ли социально-организационная подсистема этого проекта фактическое подтверждение эффективности по ключевым показателям и как характеризуется уровень зрелости ее элементов на разных этапах проекта внедрения изменений (с учетом жизненного цикла проекта И.К. Адизеса) [1].
Рис. 1 / Fig. 1. Ключевые элементы системы организации труда на предприятии / Key elements of organization of labor at the enterprise
Источник / Source: составлена авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Рис. 2 / Fig. 2.Оценка факторов, влияющих на производительность труда компаний – лидеров производительности / Assessment of factors affecting the productivity of companies – leaders of productivity
Источник / Source: на основе данных исследований бизнес-школы Стэнфордского университета
К таким элементам относятся:
Важным было определить уровни зрелости перечисленных элементов и причины отклонения от эталонных параметров, сопоставить с показателями фактической эффективности и выбором той или иной современной управленческой технологии и инструмента (ССП, СМК, «бережливое производство», ключевые показатели эффективности (далее – КПЭ), научная организация труда (далее – НОТ), и др.), которые были направлены на исключение потерь, преодоление «барьеров» роста производительности либо на стимулирование дальнейшего роста производительности.
Модернизация производства (техническая подсистема) без учета перечисленных элементов как факторов, влияющих на производительность труда, практически всегда приводит к потере эффективности, к изменению целевых показателей проекта: затягиванию сроков, затратам дополнительных финансовых и человеческих ресурсов и т.д.
Рис. 3 / Fig. 3. Процессы социально-организованной системы / Processes of the socially organized system
Источник / Source: модель разработана авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат-ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Приступая к разработке МОУП по повышению производительности труда, мы исходили из того, что уникальные практики, как правило, формируются лидерами и их командами на предприятиях из стандартных элементов (технологий, методов, инструментов и т.д.) и выражаются в комбинировании этих элементов в определенных соотношениях при реализации управленческих решений.
Необходимо было изучить реальный опыт российских предприятий комбинирования стандартных элементов для достижения целей роста производительности труда и разработать алгоритм отбора из всех описываемых практик лучших, которые могут приниматься в дальнейшем как эталонные, и затем использовать их как основу для формирования типовых управленческих решений, тиражируемых на других предприятиях.
Для исследования (в период июль-декабрь 2017 г.) эффективности реализации проектов по повышению производительности труда были отобраны пять предприятий, которые уже длительное время занимались вопросом повышения производительности труда.
Рис. 4 / Fig. 4. Ценностно-мотивационная среда социально-организованной системы / Value-based motivational environment of the socially organized system
Источник / Source: модель разработана авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат-ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Для обеспечения конфиденциальности и независимости оценки экспертами, предприятиям были присвоены коды, и все данные предприятий были представлены в кодированном формате. Предприятия, включенные в список пилотных для отбора лучшей практики, соответствовали заданным требованиям:
Систематизация практик предприятий осуществлялась с учетом масштаба объектов проекта изменений и уровня его цели (табл. 1).
Необходимость сопоставления практик требовала разработки единой формы описания практики, которая предполагала следующее.
Собранная информация должна быть отражена в матрице, которая имеет структуру, построенную на основе принципов СМК, а также системы управления рисками и позволяет сопоставлять фактические данные по практикам в Excel.
По вертикали табл. 1 зафиксирован уровень целей проекта: стратегический, тактический, операционный.
По горизонтали табл. 1 определены объекты изменений на предприятии.
Пересечение данных позволяет описать следующие элементы, характеризующие уровень зрелости описываемой практики, а именно: методология, документы, процессы, организационная структура, человеческий капитал, информатизация, отчетность, подтвержденная фактическая эффективность проекта по этапам и в целом.
Статистические и финансовые данные должны быть обработаны и представлены в виде графических отчетов, а также структурированной информации, необходимой для описания существенных деталей проекта, включая причины замедления темпов его реализации, сопротивления, риски, а также способы решения проблем. В момент апробации методики обработка структурированной информации может производиться вручную, а в дальнейшем, при накоплении большого массива данных, – в методологии Big Data.
Упрощение данных по проекту и формирование графических отчетов в автоматизированном режиме осуществляются для дальнейшего (при необходимости) дополнения информации для бенчмарки предприятия и для ведения актуальных баз данных.
Эффективность практики может быть подтверждена только через предоставление фактических показателей проекта с их группировкой по категориям: целевой (завершающий) и опережающий показатели. При отсутствии сопоставимых показателей (и методики их расчета) проектов предприятия должны предоставить фактические исходные данные (до начала проекта и после его завершения), которые позволят рассчитать сопоставимый показатель, например: временные трудозатраты участников проекта на процесс (действие) до проекта и после него.
Для снижения субъективизма при предоставлении описательной части информации методика предусматривает заполнение специальных анкет с полем для развернутого ответа (комментария или дополнения) и вариативностью численных ответов на закрытые вопросы. Анкета содержит три блока, закрепленные в формате Excel на отдельных листах.
Для заполнения анкет была сформирована референтная группа участников каждого проекта (включая заказчика и потребителя конечного результата проекта).
В основу подбора участников был положен метод «360 градусов», при котором анкеты заполняют не менее пяти человек (с должностями/ролями в проекте разных уровней) независимо друг от друга и конфиденциально.
Существенным в структурированном описании практики является выделение четырех этапов реализации проекта внедрения изменений на предприятии, которые, по сути, отражают степень (уровень) зрелости данной практики в соответствии с жизненным циклом И.К. Адизеса [1]. На этапе, когда есть возможность получить подтверждение эффективности используемой практики, появляется возможность ее тиражирования в дальнейшем. Успешная практика описывается по следующим этапам.
Этап 1: базовый. При описании этого этапа важно выяснить, как происходят формирование агентов влияния, обучение агентов планируемых изменений, разработка концепции практики, программы изменений (дорожной карты), создание информационной среды, расписание процедур и т. д.
Этап 2: развитие. На этом этапе важно определить, как происходит внедрение изменений: что тормозит его, что ускоряет? Какова психологическая атмосфера на предприятии при проведении изменений? Как осуществляются массовое обучение и информирование работников? В чем причины отклонения от плановых сроков?
Этап 3: стабилизация. В рамках этого этапа необходимо уточнить, как фиксируются успехи и достижения, в каких показателях. Как формируются лидеры изменений? Как отражаются нормирование и стандартизация процессов, новые нормы и стандарты в регламентах, положениях и прочих документах, формируются системы мотивации в новых условиях? Как определяются и закрепляются элементы управления, пригодные для дальнейшего тиражирования (инструменты, технологию, решения и проч.)?
Этап 4: подтвержденная эффективность. В описании данного этапа существенным является анализ фактических данных по ряду показателей, относящихся к мониторингу производительности на предприятии, на основе которых можно сделать выводы о позитивном влиянии внедренной управленческой практики организации труда на уровень его производительности.
Таблица 1. Масштаб объектов – проекта изменений / Scale rate of change project
| Уровень цели проекта | Объекты изменений | ||
|---|---|---|---|
| Системы управления | Организационная структура, процессы, HR |
Рабочее место, инструменты управления | |
| Стратегический | Формирование производственной системы на основе «бережливого производства» цеха/подразделения |
||
| Тактический | Исключение/сокращение потерь при централизации кадрового администрирования (кадрового документооборота) |
||
| Операционный | Изменение эргономики рабочего места с учетом «исключения потерь» |
||
Кроме того, может быть оценено соотношение вложений в практику и суммы приносимых ими эффектов. На этом этапе требуется либо корректировка практики с учетом результатов проекта, либо закрепление управленческой практики во всех внутренних и внешних документах предприятия для переноса практики на другие цеха и подразделения, а также вовне.
При анализе соотношения уровней зрелости элементов организации труда и подтвержденной эффективности практики использовались следующие показатели проекта внедрения изменений.
Стоимость внедрения практики повышения производительности труда. Фактические данные о затратах на разработку и внедрение управленческой практики на каждом этапе.
Критерии:
Расчеты по совокупному показателю эффективности инвестиций в проект внедрения новой практики.
Критерий:
Скорость внедрения управленческой практики. Для определения скорости внедрения управленческой практики на предприятии необходима информация не только о промежутке времени от начала разработки и до финального этапа ее внедрения, но и последовательно о периодах от начала до конца каждого этапа разработки и внедрения управленческой практики.
Критерий:
Качество человеческого капитала оказывает решающее влияние на скорость внедрения изменений и результат проекта.
Критерии:
Аутентичность понятийного аппарата, целей, инструментов проекта внедрения изменений означает доступность, ясность, понятность, восприятие на интуитивном уровне. Это важно для того, чтобы оценить, насколько сложным будет процесс внедрения практики, каково вероятное сопротивление персонала на других предприятиях, а также составить прогноз необходимого дальнейшего обучения.
Критерий:
Сбор данных по предприятиям, предложившим свой опыт в качестве изучения и отбора лучшей практики, был реализован с описанным выше инструментарием на каждом предприятии в течение одной недели через проведение анкетирования и интервью с ключевыми сотрудниками (участниками проекта по повышению производительности труда).
Важными моментами при сборе данных по успешным практикам были фиксация областей, в которых было сложнее всего реализовать изменения, и поиск причин затруднений, которые вели к снижению успеха.
В результате анализа данных были сформированы графические отчеты по исследуемым проектам.
Общей для всех проектов была следующая цель: осуществить реинжиниринг и совершенствование работы в области производственных процессов (см. лепестковую диаграмму на рис. 5).
Второй по значимости задачей пилотных предприятий (три из четырех предприятий) в ходе реализации практики была организация работы с персоналом по преодолению сопротивления, обучению новым компетенциям, внедрению новых подходов к мотивации участников проекта, развития производственной культуры, направленной на усиление заинтересованности каждого работника в качестве создаваемой предприятием ценности для рынка и повышение производительности труда предприятия (рис. 6 и 7).
Самый успешный проект внедрения изменений, что показывает матрица эффективности (рис. 7), определен по фактически предоставленным данным (производительность на начало и конец проекта / срок внедрения) у предприятия 4.
Рис. 5 / Fig. 5. Фокус внимания при внедрении (предприятие 1) / Focus on implementation (enterprise 1)
Источник / Source: рисунок разработан авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г. /
Предприятие 4 отличалось от других предприятий высокой концентрацией внимания на формировании комплекса обеспечения и сквозного мониторинга процессов, адаптированного к особенностям предприятия и направленного на формирование культуры постоянного совершенствования производственных процессов.
Рис. 6 / Fig. 6. Фокус внимания при внедрении: предприятия 2 (а) и 3(б) / Focus on implementation: enterprises 2 (a) and 3(b)
Источник / Source: рисунок разработан авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Рис. 7 / Fig. 7. Матрица «Эффективность внедрения практики» / Matrix "Efficiency of practice implementation"
Источник / Source: рисунок разработан авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Проведенный графический анализ (рис. 8) демонстрирует, что все описываемые практики большие трудности испытывали при освоении выбранной методологии: управленческих технологий и инструментов «бережливого производства», СМК, инструментов теории ограничений, методов постановки и управления по КПЭ. Сложности с методологией возникали практически на всех этапах. Однако (по итогам дополнительного интервью) только на одном предприятии признались экспертам, что сложности с методологией сохранялись даже на этапе завершения проекта и при подтвержденной эффективности.
Работа с кадрами (рис. 9) практически на всех указанных предприятиях столкнулась со значительным сопротивлением при внедрении нововведений по следующим причинам:
Существенными были барьеры при реализации изменении организационной структуры и штатного расписания в ходе и по итогам проекта (рис. 10): необходимость сокращения, перемещения на другую должность с изменением структуры оплаты труда (введение КПЭ).
Перечисленные сложности преодолевались предприятиями с разным успехом, что подтверждается фактическими данными по эффективности проектов, предоставленными самими предприятиями.
Как отмечалось выше, собранные данные по практикам (проектам) внедрения изменений, направленных на повышение производительности труда, позволили в ходе анализа выделить лидера – предприятие, которое может быть отнесено по заявленным критериям отбора к категории лучших практик.
На базе описания успешной практики предприятия 4 могут быть выделены те методы и инструменты, которые позволяют добиться более высокого темпа роста производительности даже в ходе пилотного проекта по сравнению с другими предприятиями и сформировать комплекс типовых решений.
Рис. 8 / Fig. 8. Сравнение практик: методология / Comparison of practices: methodology
Источник / Source: рисунок разработан авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ « ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Рис. 9 / Fig. 9. Сравнение практик: человеческий капитал / Comparison of practices: human capital
Источник / Source: рисунок разработан авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ « ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Опыт и управленческие инструменты, реализованные в ходе проекта предприятия 4, могут быть основой описания типового предложения по внедрению подходов и методологии «бережливого производства» для тиражирования на российских предприятиях.
Апробированные авторами структура описания успешных практик внедрения изменений на предприятии и механизм выбора лучших из них могут использоваться для создания базы данных лучших российских практик, их дальнейшего анализа и распространения положительного практического опыта повышения производительности труда.
Рис. 10 / Fig. 10. Сравнение практик: организационная структура / Comparison of practices: organizational structure
Источник / Source: рисунок разработан авторами в рамках научно-исследовательской работы «Разработка концепции результат ориентированной системы труда», выполненной ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2017 г.
Разработка стандартов единой модели описания лучшей практики и апробация механизмов отбора лучших проектов по единым требованиям открывают возможности накопления и систематизации лучших практик повышения производительности труда для их использования бизнесом, а также исследователями, занимающимися разработкой методов и технологий управления производительностью труда российских предприятий.
Описание лучшей практики организации труда российских предприятий в проектах по повышению производительности труда по единым требованиям и заданной структуре, апробированной в ходе данного исследования, может осуществляться предприятием самостоятельно для накопления внутри предприятия и в дальнейшем использования информационной базы данных лучших управленческих решений. Анализ успешных практик позволил получить выводы относительно особенностей организации труда как социотехнической системы. Организация труда на предприятиях, представивших для ретроспективного исследования реализованные успешные проекты по повышению производительности труда, имеет следующие отличительные характеристики:
Платыгин Дмитрий Николаевич, кандидат социологических наук, генеральный директор ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия. E-mail: dplatygin@vcot.info.
Сладкова Надежда Михайловна, кандидат педагогических наук, директор по развитию, руководитель проектного офиса, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия. E-mail: n.sladkova@vcot.info.
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.