28.12.2022
28.12.2022
В наше время повышение производительности труда стало одним из основных драйверов развития компаний, корпораций и национальных экономик в целом. Ресурсы поддержки высокопроизводительного труда становятся все более труднодоступными. И на первый план среди них выходит развитие сотрудников, прежде всего – поиск, поддержка и продвижение талантов. Управление потоком талантливых сотрудников – важнейший элемент современного развития производственных систем.
Цель исследования – выявление лучших методик поиска, подготовки и продвижения талантливых сотрудников в рамках различных проектов повышения производительности труда.
В качестве научного инструмента к исследованию проблемы выбран анализ опыта лидеров рынка, позволяющий комплексно рассмотреть передовые подходы к управлению потоком развития талантливых сотрудников. Результаты исследования вылились в разработку алгоритмов действий и анализ опыта успешных компаний, создавших поток талантливых сотрудников и наладивших управление им. Статья представляет практическую значимость для менеджмента предприятий и организаций, занятых повышением операционного совершенства и, в конечном счете, ростом производительности труда.
Конкурентоспособность компании в значительной степени определяется уровнем производительности труда, достигнутым в ней в результате усилий менеджмента, при этом борьба с потерями, размер которых прямо влияет на показатели производительности, выходит на первый план, определяя качество производственной системы предприятия (организации). В большинстве случаев снижения показателей производительности, достигнутых при внедрении тех или иных инструментов совершенствования процессов («5С», «Быстрая переналадка», «Точно вовремя» и др.), проблема заключалась в игнорировании менеджментом другой составляющей современной производственной системы – развития сотрудников. Но даже их использование – зачастую хаотическое и формальное – не дает должного эффекта до тех пор, пока компания не включает тонкие инструменты настройки, связанные с управлением потоком талантливых сотрудников, иными словами: устойчивое развитие производственной системы невозможно без налаживания потока поиска, отбора, воспитания талантов и управления ими.
Согласно теории технологических укладов, разработанной российскими ученым – академиками РАН Дмитрием Львовым и Сергеем Глазьевым [1], – наиболее значимый рывок в производительности был отмечен в ходе четвертого уклада (1930– 1975 гг.), когда начало господствовать массовое производство, и в большинстве производственных компаний был внедрен ленточный конвейер Генри Форда. Качественные изменения в развитии технологических процессов повлекли за собой изменения в развитии занятых на производстве людей. Среди четырех основных ключевых элементов фордизма, помимо стандартизации узлов и деталей, типизации и конвейеризации, особняком стоит разделение труда. Производственные процессы в такой системе разделяются на небольшие операции, доступные для понимания и исполнения даже низкоквалифицированными рабочими. Именно в фордизме происходит окончательное превращение рабочего в «винтик» производственного механизма, поскольку для винтика талант не требуется, его задача – механическое выполнение инструкций менеджмента.
В современных же производственных системах на первый план выходит философия кайдзен, предполагающая постоянное совершенствование всех звеньев производственных и бизнес-процессов, а, следовательно, и непрерывное развитие людей. Экономика знаний, присущая шестому технологическому укладу, опирается уже не на винтики производственного процесса, а, образно говоря, на нейроны организационного взаимодействия.
Уход от идей фордизма начался в 1950-е годы в значительной степени благодаря идеям одного из основоположников менеджмента качества Уильяма Деминга [2] и создателей производственной системы Toyota (TPS) Сигео Синго и Тайити Оно [3]. Оценивая их вклад, американский футуролог и теоретик менеджмента Фрэнсис Фукуяма отметил: «Компания Toyota заняла ведущие позиции на мировом автомобильном рынке как раз благодаря тому, что частично демонтировала на своих заводах фабричную систему Форда и доверила работникам низового звена большую ответственность за сборочный процесс» [4].
Компания становится более гибкой и устойчивой, когда общепринятая внутренняя политика позволяет сотрудникам влиять на свою востребованность на рынке (конкурентоспособность) и на процессы создания ценности. Вполне естественно, что, когда сотрудники сталкиваются с некомфортными условиями в работе, правильной позицией компании является дать им возможность адаптировать свой пост и место работы исходя из своих желаний, тогда, в комфортных условиях на рабочем месте, появляется и желание добросовестно выполнять свои обязанности, производить качественную продукцию или оказывать услугу. Неудивительно, что именно в Toyota накоплен наибольший опыт внедрения управления талантами в производственную систему [5]. В значительной степени он аккумулирован в методологии T-TPS (Total TPS), пришедшей на смену прежней модели Toyota Production System, и которая сейчас внедрена на автозаводах корпорации в Японии [6] (рис. 1).
Таблица 1. Сравнение моделей и TPS T-TPS / Comparison of T and TPS-TPS models
| Содержание | Модель TPS | Модель T-TPS |
|---|---|---|
| 1. Работа по совершенствованию (найден) | Определенные рабочие места и пилотные процессы |
Проведение кайдзен во всех подразделениях компании |
| 2. Способ управления | Сверху вниз | Система самостоятельных исследований, участия всех сотрудников |
| 3. Метод продвижения | Принудительный. Как результат - недоверие |
Руководители оценивают результаты сотрудников. Похвала |
| 4. Реакция линейного персонала | Недружественная (воспринимается, как интенсификация) | Обеспечение мотивации через кайдзен-работу |
| 5. Результат кайдзен-работы | Сокращение запасов численности сотрудников | Активизация персонала |
| 6. Обучение | Только на рабочих местах | Обучение смежным специальностям Система сертификации |
| 7. Сфера применения кайдзен-работы | Только производство | Проектирование, подготовка и т.д. (опережающее совершенствование) |
Ниже, для сравнения и выбора оптимальной системы поиска и управления талантами, рассматривается модель эффективности глобального управления, разработанная Джорджем Шталем и Йонасом Бьёркманом в 2012 г. [7], на основе которой и построена модель управления компании Talent@Renault.
Одним из создателей методологии T-TPS является основатель консалтинговой компании Toyota Engineering Corp. Тосио Хорикири, предложивший для роста производительности труда в автомобилестроительной компании модель активизации персонала и рабочих мест (АПРМ). В ее основе лежит повышение мотивации персонала и возможность работать с удовлетворением [8]. По словам Т. Хорикири, «в прежней модели TPS не думали об активизации, а пытались сразу, непосредственно на производстве совершенствовать операции и логистику. Руководители TPS вдруг появлялись на рабочих местах и заставляли «делать кайдзен», и, если он (кайдзен – система непрерывного совершенствования) не осуществлялся, начальники приходили в ярость. При такой методике у линейного персонала возникает отторжение к работе и исчезает всякое желание что-то совершенствовать, ибо не поняв цели кайдзен, осуществляя его против своей воли, они не получают необходимый результат» [9].
Инструментами включения АПРМ на Toyota, в частности, считают поддержку кружков качества – неформальных объединений рабочих, заинтересованных в операционном совершенствовании своих подразделений. В обобщенном виде поддержка подобной инициативы выглядит следующим образом (рис. 2).
Таблица 2. Деятельность групп по поддержке кружков качества
| 1. Цели деятельности | 2 Содержание деятельности | 3. Подведение итогов, поощрение |
|---|---|---|
| Укрепление порядка на рабочем месте; Повышение квалификации и способностей людей через практику; Самостоятельная работа, участие всех. |
Рассмотрение всех проблем на рабочих местах и их решение (повышение качества, снижение производственных расходов, реакция на изменение объемов производства, безопасность труда, укрепление дисциплины и морального духа и т.п.) Время работы: 2 часа в месяц с оплатой сверхурочных |
Организация соревнования: отдел - департамент - завод - конкурс по всей компании; Признание: золотая, серебряная, бронзовая награды (благодарность + кубок + денежная премия) |
Таблица 3. Отличия TPS от T-TPS в кайдзен / Differences between GPS and T-TPS in Kaizen
| Кайзен-предложения. Отличная двух систем | |
|---|---|
| TPS | T-TPS |
| • Простое предложение. Оригинальная идея • Вовлечение через вал предложений по привлечениям • Обязательное денежное премирование |
• Реализованное предложение. Оформленная идея • Вовлечение через оценку вклада в улучшения • Усиление нематериальной мотивации помимо премирования. Поддержка новых усилий |
По нашему мнению, наиболее важным на рисунке является блок №3. Умение хвалить и признавать заслуги – искусство, которым стоит овладеть, без признания заслуг невозможно установить атмосферу доверия и уважения между руководителем и подчиненным, а потому важно признавать даже малые заслуги.
Другим элементом АПРМ является ротация рабочих мест и освоение смежных специальностей. Если рабочий (специалист) отвечает за один участок и в течение длительного времени повторяет одни и те же действия, его работа превращается в рутину, сохраняется его «текущее состояние». Психологи утверждают, что поддержка текущего состояния равна понижению желания, при этом понижаются и мыслительные способности, так как человек работает как бы только по инструкции. Многофункциональность рабочего (оператора) не только активизирует сам персонал, но и приносит пользу всей компании. Если на линии меняется время такта и изменяются условия труда, сотрудники будут вынуждены выполнять несвойственную им работу, когда же они многофункциональны, то смогут эффективно подстроиться к изменениям времени такта.
В чем здесь интерес самих рабочих? Ответ включает несколько пунктов:
Третий элемент АПРМ – участие персонала в системе подачи предложений по улучшениям производственной системы. Этот, казалось бы, привычный для бережливого производства элемент философии кайдзен в культуре T-TPS претерпевает метаморфозы (рис. 3). Здесь это система, при которой в ходе повседневной работы проводятся совершенствования, направленные на повышение производительности и безопасности труда, снижение себестоимости, а сам результат такой деятельности оформляется в виде реализованного кайдзен-проекта [8].
Рис. 4 / Fig. 4. Схема генератора талантов в Toyota / Toyota talent generator circle
Источник / Source: Хорикири Т. Всеобщая система управления. Созидание прибыли в духе кайдзен. М.: Университет «Синергия». – 2019 / Horikiri T. General management system. Kaizen-inspired profit making. Moscow: Synergy University. - 2019.
Применительно к производственным подразделениям Toyota – это целевой показатель, когда каждый линейный сотрудник должен внести и, что особенно важно, реализовать больше одного кайдзен-предложения в месяц, т.е. больше 12 в год.
Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что система АПРМ, во-первых, целенаправленно выталкивает наверх талантливых сотрудников, повышая их роль в производстве, а, во-вторых, запускает своеобразный генератор талантов, позволяющий сотрудникам проявлять свои лучшие интеллектуальные и творческие способности (рис. 4).
В 2017 г. Группа Renault представила новый шестилетний план развития – Drive The Future, который предполагает рост ежегодной выручки в размере свыше 70 млрд евро, рентабельность операционной прибыли – свыше 7% к концу срока действия плана при нижней планке в 5% и ежегодный положительный поток свободных денежных средств. План Drive The Future – это обеспечение прибыльного устойчивого глобального роста с равномерным географическим распределением и балансом между рыночными сегментами [9], при этом акцент в плане сделан на повышении производительности, в том числе и за счет продвижения талантов.
Нижеприведенный пример продвижения талантливых сотрудников на должность начальника участка из числа старших операторов реализован на заводе Renault Россия в Москве. Профиль кандидата включает 6 обязательных аспектов, которые необходимы при приеме на позицию. К ним относятся:
Программа развития кандидатов длится 4 года, по истечению которых они становятся потенциальными претендентами на посты начальников участка. За это время новичок пройдет обучение, вольется в коллектив, разовьет имеющиеся навыки, привнесет идеи в «копилку» знаний компании.
В модели Renault ставка делается на активное использование тренажеров и симуляторов, таких, например, как система DOJO (обучающая школа для всех новоприбывших операторов). В течение обучения инструкторы отмечают, насколько кандидат совладает своими эмоциями и усваивает навыки, необходимых на производстве.
Когда новый оператор только приступает к работе на линии, он сталкивается с рядом трудностей: ему сложно адаптироваться к скорости конвейера, навыки безопасной работы еще не отточены, запоминание последовательности выполнения операций не сразу дается. В октябре 2017 г. для отработки всех этих навыков в цехе сборки был установлен стенд DOJO Dynamic. Этот стенд подвижный, его скорость на 10% превышает скорость производственной линии. На стенде зафиксированы четыре съемных стола, здесь можно отрабатывать около 80% навыков, необходимых оператору сборки.
Школа DOJO – имитация рабочего поста. Там новые операторы осваивают навыки безопасной работы и привыкают к движению конвейера. Документацию для стенда DOJO разрабатывает инструктор по производственному обучению. Также готовится видео – FOS (Feuille d’Opération Standard – карта стандартной операции). Оператор смотрит и обучается, как правильно нужно брать инструмент, на что нажимать и как соединять детали.
Как только работник усвоит всю необходимую информацию и получит навыки, пройдет тестирование, экзаменаторы оценивают его подготовку. В результате принимается решение о допуске или недопуске его на производственный пост.
По истечению трех месяцев следует этап с поддержкой старшего оператора на участке. Он длится еще пять месяцев. За это время оператор усваивает менеджерские задачи, имеет возможность войти в проектную группу, решает технические задачи и принимает самостоятельные решения. Данный этап включает в себя также первую ступень развития и преобразования оператора в старшего оператора. Для завершения превращения оператора в полноценного старшего оператора, как показывает практика, необходимо еще около 4-х месяцев. После успешного преодоления трех этапов у кандидатов появляется возможность расти дальше и стать полноценным начальником участка.
Для России задача управления талантами в производственной системе предприятий является чрезвычайно актуальной. Как отмечают специалисты в области развития производственных систем, с усилением действий менеджмента по поиску и продвижению талантливых сотрудников происходит повышение производительности труда [10], а это уже напрямую связано с одним из важнейших Национальных проектов, реализуемых в стране в настоящее время. В компаниях, развертывающих технологии и инструменты бережливого производства еще с 2000-х гг., («СИБУР», ГК «Росатом», «РЖД», «Группа ГАЗ»),
подобная работа уже ведется. Отметим, что оба вышеприведенных примера деятельности крупнейших мировых автоконцернов также напрямую связаны с нашей страной. Toyota ведет сборку ряда моделей на заводе под Санкт-Петербургом, и там изучают принципы активизации персонала и рабочих меcт (АПРМ). Деятельность Renault на заводах в Москве и Тольятти включает в себя принципы Talent@Renault.
В настоящее время весьма актуальны задачи бенчмаркинга и масштабирования, но каждый случай управления талантами в производственной системе уникален и простое тиражирование вряд ли поможет решению задачи, а потому на первый план выходит творческое применение опыта компаний-лидеров.
Александр Леонидович Бородулин - старший преподаватель кафедры теории и систем отраслевого управления Института отраслевого менеджмента Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. E-mail:borodulin19@mail.ru
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.