16.08.2023
16.08.2023
Предмет исследования – HR-компетенции специалистов кадровых служб государственных органов. В статье представлен подход к оценке HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов с помощью метода «180°» как части мониторинга зрелости и эффективности кадровой работы. В настоящее время не используется единая модель HRкомпетенций для регулярной оценки кадровых специалистов государственных органов, что затрудняет планирование их профессионального развития как на уровне отдельных государственных органов, так и для все государственной службы в целом, а также осложняет внедрение современных кадровых технологий. В контексте текущих приоритетных задач таковыми являются технологии, направленные на внедрение стандартов клиентоцентричности. Цель исследования – апробация предварительной модели HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов, определение базового (исходного) уровня их развития с учетом специфики HR-деятельности. Результаты позволили сделать выводы о необходимости развития компетенций в области управления изменениями, мотивации и корпоративной культуры, требующихся для внедрения принципов концепции «Государство для людей». Сделан вывод о важности оценки HR-компетенций для определения уровня зрелости и результативности кадровой работы государственного органа. Сформулированы предложения по дальнейшим шагам для разработки и апробации единой модели HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов, в том числе рекомендовано дополнить оценку «180°» профессиональным тестированием специалистов кадровых служб. Материалы статьи адресованы как непосредственно представителям государственных и муниципальных органов, так и широкому кругу читателей, интересующихся инструментами и технологиями оценки компетенций.
Обеспечение государственных органов профессиональными и компетентными кадрами, исполняющими на высоком профессиональном уровне свои должностные обязанности, во многом определяется уровнем развития компетенций специалистов кадровых служб.
Несмотря на то, что в настоящее время значительное число госорганов имеют общую для всех госслужащих модель компетенций (как правило, относящуюся к так называемым «мягким» компетенциям), о повсеместном внедрении и практическом использовании модели компетенций специалистов кадровых служб в профессиональной сфере управления персоналом, учитывающей специализацию в той или иной области кадровой деятельности и выполняемые функции, говорить преждевременно. Данная ситуация осложняет определение степени готовности кадровых специалистов к выполнению текущих и перспективных задач и планирование их профессионального развития как на уровне отдельных госорганов, так и государственной службы в целом.
В связи с этим, одним из условий обеспечения органов власти или организаций эффективными специалистами в области HR, является наличие модели специфических профессиональных компетенций [1], в рамках которой можно произвести отбор кандидатов на должность, дать текущую ежегодную оценку профессиональному уровню специалистов для определения приоритетов их профессионального развития, разработать перечень программ профессионального развития и определить результаты их реализации.
В ноябре–декабре 2022 г. экспертами ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России был реализован пилотный проект по проведению мониторинга уровня зрелости и эффективности работы с кадрами в органах государственной власти, в том числе была сделана попытка оценки HR-компетенций кадровых специалистов. Мониторинг проводился в рамках мероприятий Дорожной карты, разработанной для реализации инициативы социально-экономического развития РФ до 2030 г. «Государство для людей» в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 6 октября 2021 г. № 2816-р «Об утверждении перечня инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года».
Цель исследования – определение базового (исходного) уровня развития HR-компетенций специалистов кадровых служб госорганов с учетом специфики их деятельности для ее доработки, унификации, апробации.
Новизна работы заключалась, прежде всего, в разработке системных подходов к формированию единой модели профессиональных компетенций для всех специалистов кадровых подразделений госорганов, в практической апробации и проверке ее полноты, точности, системности, учитывающей в соответствии с п.7 Постановления Правительства РФ от 31 марта 2018 г. № 397 область и виды профессиональной служебной деятельности специалистов кадровых служб, в том числе необходимые для внедрения стандартов клиентоцентричности в отношении кадровой работы, а также в использовании результатов оценки HR-компетенций специалистов кадровых служб для интегральной оценки зрелости и результативности кадровой работы в государственных органах.
Авторская гипотеза заключается в следующем: текущий уровень HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов, в том числе в области мотивации и формирования корпоративной культуры, включая ценности клиентоцентричности, требует развития для успешной трансформации в соответствии с концепцией «Государство для людей», а оценка профессиональных компетенций сотрудников кадровых служб в целом должна соотноситься с уровнем развития кадровой работы в государственных органах.
Научно-методологическую основу данного исследования составляют труды ученых в области профессионализма в разных сферах деятельности: в социологических теориях – Э. Дюркгейма [2], Г. Спенсера [3]; в рамках социологии профессий – Д. Мак-кинли [4], Т. Парсонса [5], Э. Эббота [6, 7]; в теории черт – Дж. Миллерсона [8], Э. Гринвуда [9] и других [10, 11]; в личностно-квалификационном подходе с учетом теории деятельности исследователей советского периода В.Г. Подмаркова [12], В.Н. Шубкина [13], В.И. Паниотто [14], Г.А. Чередниченко [15], М.Х. Титмы [16], Ж.Т. Тощенко [17], И.И. Чангли [18], О.И. Шкаратана [19]; в области компетентностного подхода – Р. Уайта [20], Дж. Равена [21], в области оценки способностей, компетенций – Ф. Гальтона [22], П. Уорда [23], Спенсер Л., Спенсер С. [24] и других.
Рис. 1 / Fig. 1. Структура мониторинга кадровой работы / HR monitoring structure
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
В исследовании приняли участие 9 органов публичной власти разного уровня, в т. ч. 5 органов исполнительной власти федерального уровня и 4 высших органа исполнительной власти субъектов РФ.
Место оценки компетенций в мониторинге кадровой работы органов власти.
В рамках пилотного проекта по мониторингу кадровой работы проводился сбор и анализ данных по следующим областям (рис. 1).
Зрелость кадровой работы:
Результативность кадровой работы на основании оценки кадровых процессов по показателям.
В ходе пилотного проекта решались следующие задачи:
При оценке компетенций учитывались служебная специфика и зона ответственности следующих сотрудников кадровых служб:
Оценка проводилась на предмет владения методами разработки, организации и обеспечения/проведения мероприятий по следующим сферам кадровой деятельности:
Кадровое администрирование (делопроизводство и документооборот, КДП):
Организационное проектирование:
Поиск, привлечение и отбор кадров:
Социально-психологическая и профессиональная адаптация персонала:
Оценочные мероприятия:
Профессиональный и карьерный рост госслужащих:
Профессиональное развитие госслужащих:
Мотивация, формирование и развитие профессиональной служебной культуры служащих:
Формирование и развитие HR-бренда государственного органа:
Цифровизация и автоматизация управления персоналом в государственном органе:
Таблица 1. Фрагмент опросной формы, положенный в основу автоматизированной оценки и самооценки компетенций специалистов кадровых служб государственных органов / A fragment of the questionnaire used as the basis for automated assessment and self-assessment of the competencies of HR specialists of state bodies
| Компетенции/Область проявления Competencies/ Field of manifestation |
Базовые индикаторы. Каждый имеет диапазон проявлений от высокого до низкого значения по 4-м уровням (0-1-2-3) / Basic indicators. Everyone has a range of manifestation from high to low value on 4 levels(0-1-2-3) |
Если, на Ваш взгляд, для должности оцениваемого сотрудника требуется данная компетенция – укажите требуемый уровень с учетом индикаторов (от 0 до 3), если не требуется – оставьте поле пустым/ If, in your opinion, this competence is required for the position of the assessed employee, indicate the required level taking into account the indicators (from 0 to 3 ), if not required, leave the field empt |
Уровни проявления индикатора компетенции у оцениваемого сотрудника (для оценки, в том числе самооценки, выберите один, наиболее соответствующий вариант ответа)/ Levels of manifestation of the indicator of competence of the assessed employee (for assessment, including selfassessment, select one, the most appropriate answer) |
Поставьте «1» в выбранном варианте ответа / Put “1”in the selected answer | |
|---|---|---|---|---|---|
| Владение методиками разработки, организации и проведения мероприятий по организационному проектированию | • в области организационного анализа, нормирования численности и организационного дизайна | 0 | Не знаю(ет) о технологиях и инструментах в данной области или имею(ет) первоначальное знакомство | ||
| 1 | Изучал на специальных программах курсах, семинарах, есть сертификат/свидетельство, подтверждающий владение знаниями. Есть минимальный опыт в данной области (до 2-х лет) | ||||
| 2 | Имею(ет) опыт практического использования 2 и более лет. Изучаю(ет) и использую(ет) лучшие практики применения современных инструментов, технологий | ||||
| 3 | Являюсь(ется) экспертом в данной области, могу(жет) консультировать коллег/быть наставником. Владею(ет) навыками разработки специальных документов, методики в данной области с учетом лучших практик, эффективно адаптирую(ет) их к потребностям органа власти для решения приоритетных целей и задач | ||||
| • в области формирования оргштатной структуры (ОШС) | 0 | Не знаю(ет) о технологиях и инструментах в данной области или имею(ет) первоначальное знакомство | |||
| 1 | Изучал на специальных программах курсах, семинарах, есть сертификат/свидетельство, подтверждающий владение знаниями. Есть минимальный опыт в данной области (до 2-х лет) | ||||
| 2 | Имею(ет) опыт практического использования 2 и более лет. Изучаю(ет) и использую(ет) лучшие практики применения современных инструментов, технологий | ||||
| 3 | Являюсь(ется) экспертом в данной области, могу(жет) консультировать коллег/быть наставником. Владею(ет) навыками разработки специальных документов, методики в данной области с учетом лучших практик, эффективно адаптирую(ет) их к потребностям органа власти для решения приоритетных целей и задач | ||||
Технологии поддержки изменений и управления изменениями:
Методы исследования
Для реализации данных задач были использованы следующие методы: «метод 180°» – оценка компетенций путем опроса служащих (самооценка) и их руководителей (табл. 1); полуавтоматизированный и ручной режим обработки и данных на базе офисных приложений; графическая визуализация; синтез данных по дашбордам и выгрузкам, критериальный анализ. Опросные формы, использованные в пилотном проекте, были автоматизированы с использованием инструментария платформы https:// cloveri.com/.
При расчете итоговой оценки HR-компетенций отдельно учитывались оценки руководителя и самооценка. Полученная в ходе мониторинга информация использовалась для определения текущего уровня компетенций специалистов кадровых служб, расчета итоговой оценки зрелости кадровой работы и интегральной оценки эффективности кадровой работы на основе оценки зрелости и оценки по показателям кадровых процессов.
Полученная оценка (и самооценка) по каждой из компетенций определила один из следующих уровней развития компетенций:
0 баллов – стартовый уровень, компетенция не проявлена либо не развита: служащий не знает о технологиях и инструментах в данной области или имеет о них первоначальное знакомство;
1 балл – уровень развития, компетенция не соответствует требованию устойчивого владения навыком: служащий изучал предметную область на специальных программах курсах, семинарах, имеет сертификат/свидетельство, подтверждающий владение знаниями, имеет минимальный опыт в данной области (до 2-х лет);
2 балла – уровень нормы, компетенция проявляется на уровне, соответствующем устоявшемуся навыку: служащий имеет опыт практического использования 2 и более лет, изучает и использует лучшие практики применения современных инструментов, технологий;
3 балла – экспертный уровень, компетенция соответствует уровню, позволяющему считать служащего экспертом в данной области: служащий может консультировать коллег, быть наставником, владеет навыками разработки специальных документов, методики в данной области с учетом лучших практик, эффективно адаптирует их к потребностям органа власти для решения приоритетных целей и задач.
Общая оценка по каждой компетенции служащего представляет собой средневзвешенную оценку каждого из оценивающих и определяется по формуле:
HRК= HRКо х 0,7 + HRКс х 0,3,
HRК – общая оценка компетенции,
HRКо – оценка HR-компетенции специалиста кадровой службы со стороны руководителя, 0,7 – вес данного вида оценки,
HRКс – самооценка HR-компетенции, 0,3 – вес данного вида оценки.
Итоговая оценка по всем компетенциям всех специалистов кадровых служб органа власти определялась как среднее арифметическое значений всех общих оценок HR-компетенций и использовалась в расчете интегральной оценки зрелости кадровой службы с весом, равным 0,3, а также для сопоставления уровня развития компетенций специалистов кадровых служб различных органов власти.
Итоговая оценка HR-компетенции характеризует потенциал кадровой службы как относящийся к одному из уровней:
менее 0,75 балла – стартовый уровень (0), низкий потенциал кадровой службы;
от 0,75 до 1,5 баллов – уровень развития (1), компетенций кадровой службы требуют развития для реализации всех задач, стоящих перед современной кадровой службой;
от 1,5 до 2,5 баллов – уровень нормы (2), кадровая служба обладает необходимым уровнем компетенций;
от 2,5 до 3 баллов – экспертный уровень (3), компетенции кадровой службы находятся на уровне, выше ожидаемого.
Как уже отмечалось, при оценке профессиональных компетенций в текущей пилотной версии мониторинга были использованы только опросники по самооценке и оценке непосредственного руководителя. Из 208 участников опросов наиболее представленной оказалась группа специалистов, выполняющих несколько кадровых функций (универсалы) – 75 человек (36%). Второй по численности группой (20%) были специалисты по кадровому администрированию, документационному обеспечению. Практически больше половины оцениваемых не связаны полностью или частично с реализацией HR-функций (кадровых функций, за исключением кадрового делопроизводства). Это нашло свое отражение в результатах оценки в разных группах (федеральный уровень министерств, служб, уровень субъектов РФ).
Наибольшую готовность специалистов кадровых подразделений федеральных ФОИВ к внедрению новых технологий, стандартов клиентоцентричности показывают данные о результатах оценки только одного ФОИВ (рис. 2).
Уровень компетенций «1+» отражает тренд на приумножение у специалистов по кадрам по всему спектру необходимых компетенций, однако их уровень остается недостаточным.
Данные по остальным участникам практически по всем компетенциям (за исключением «кадрового администрирования») находятся на уровне накопления знаний и первичного опыта. Во многом это связано с тем, что функции трети участников оценки замыкаются на документообороте.
Оценка компетенций (рис. 3) специалистов кадрового подразделения служб федерального уровня (ФОИВ 4 и 5) имеет выраженную специфику: количество кадровых специалистов в данных органах малочисленно – руководитель и 2-3 специалиста, все они приняли участие в оценке.
Рис. 2 / Fig. 2. Оценка профессиональных компетенций в федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ) / Assessment of professional competencies in federal executive authorities
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Оцениваемые сотрудники ФОИВ 4 (руководитель отдела, а также универсальные специалисты, выполняющие несколько функций) обладают необходимым уровнем («2» и «2+») развития компетенций специалистов кадровых подразделений, с характеристиками «знаю, умею, использую новые технологии более 2-х лет». В оценке от ФОИВ 5 участвовали специалист по подбору и специалист-универсал, выполняющий несколько функций. Полученные данные характеризуют достаточный уровень развития их компетенций в области профессионального развития, но диссонируют с низким уровнем компетенций в области «Оценки» и «Адаптации», которые должны быть неразрывно связаны с подбором и профессиональным развитием. Наличие такого дисбаланса может влиять на эффективность работы с кадрами. Полное отсутствие компетенций по «управлению изменениями» у специалистов ФОИВ 5 указывает на риски при внедрении инноваций, в том числе по стандартам клиентоцентричности.
Наиболее сформированными компетенциями специалистов кадровых подразделений практически во всех субъектах РФ являются знания и навыки в области «кадрового администрирования».
Данные по оценке специалистов кадровых подразделений субъектов РФ, демонстрируют более высокий уровень компетенций РОИВ 4 (в диапазоне «2»- норма и «2+» – выше нормы), обеспечивающих уровень владения не только знаниями, но навыками и опытом использован современных технологий, с небольшим «отставанием» от своего уровня остальных областей кадровой работы. Безусловно, РОИВ 4 может быть одной из площадок для наработки эффективного опыта по внедрению стандартов клиентоцентричности, сформироваться как центр компетенций, на базе которого могут разворачиваться стажировки федерального уровня (рис. 4)
Рис. 3 / Fig. 3. Оценка профессиональных компетенций в федеральных органах исполнительной власти (федеральные службы) / Assessment of professional competencies in federal executive authorities (federal services)
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Рис. 4 / Fig. 4. Оценка профессиональных компетенций в высших органах исполнительной власти субъектов РФ / Assessment of professional competencies in the highest executive authorities of the constituent entities of the Russian Federation
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Позитивный тренд развития компетенций по технологиям подбора, адаптации, оценки, управления HR-брендом, цифровизацией, управления изменениями можно отметить в отношении 18 сотрудников кадровых подразделений в РОИВ 1.
Рис. 5 / Fig. 5. Усредненные оценки компетенций по всем органам власти, участвующим в мониторинге / Average assessments of competencies for all authorities involved in monitoring
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
РОИВ 3 (по оценке 20 сотрудников) приоритетно укрепляет компетенций подбора, профессиональном развитии, управлении карьерой (уровень «1+») при явном отставании компетенций по «управлению изменениями».
Выборка по оценке компетенций 30 кадровых специалистов РОИВ 2 показывает, что больше 50% компетенций находится на уровне «1», или ниже.
Данные по субъектам РФ (рис. 5) отражают в целом картину наличия более высокого уровня развития HR-компетенций специалистов и руководителей по сравнению с ФОИВ. Хотя из-за ограниченной выборки сложно утверждать, что это является характерным признаком в масштабах всей государственной службы.
Можно предположить, что кадровые службы субъектов РФ уделяют большое внимание развитию HR-компетенций не только в области: подбора, адаптации, управления карьерой, оценки, развития служебной культуры и мотивации, а также управления HR-брендом, цифровизацией, управления изменениями.
На основе синтеза всех полученных данных по компетенциям с учетом разного профиля участников оценки была сформирована «тепловая карта» компетенций как база для формирования целевых профилей HR-компетенций (табл. 2).
Таблица 2. «Тепловая карта» компетенций – основа для формирования целевых профилей HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов / The “Heat map” of competencies is the basis for the f
| Короткое название группы навыков / Short name of the skill group | Первый заместитель/ Заместитель руководителя ФОИВ/ Субъекта РФ (HR-партнер)/ First Deputy/ Deputy Head ofExecutive Officeentity ofthe Russian Federation (HR-partner) | Руководитель HR департамента/управления/ службы/ Head of HR team/ department/ office | HR-generalist (универсал, реализующий комплекс HR-функций) / HR-generalist (generalist, implementing a set of HR functions) | Руководитель/ начальник отдела (по подбору/оценке, мотивации, наградам, профразвитию, антикоррупции и т.п.) / Head/Head of department (recruitment/ assessment, motivation, awards, professional development, anticorruption, etc.) | Специалист по документационному обеспечению работы с персоналом / Documentation support HR specialist | Специалист по подбору / Recruitment specialist | Специалист по оценке и аттестации персонала/ Personnel assessment and certification specialist | Специалист по развитию персонала/ карьеры персонала/ Personnel development/ Personnel career specialist | Специалист по формированию государственнослужебной культуры и мотивации / Public service motivation specialist | Универсальный специалист (несколько функций)/ Crossfunctional specialist (multiple functions |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| КДП | 2,2 | 2,2 | 1,4 | 2,0 | 1,8 | 1,0 | 1,6 | 1,0 | 2,6 | 1,4 |
| Орг.дизайн | 2,7 | 2,5 | 1,6 | 1,9 | 1,2 | 0,8 | 1,2 | 1,0 | 2,7 | 1,1 |
| Подбор | 2,8 | 2,5 | 2,4 | 1,7 | 1,2 | 1,5 | 2,1 | 1,3 | 2,0 | 1,1 |
| Адаптация | 3,0 | 2,1 | 1,8 | 1,6 | 1,2 | 1,1 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,1 |
| Оценка | 3,0 | 2,1 | 2,1 | 1,5 | 1,0 | 0,9 | 2,0 | 1,1 | 2,0 | 1,0 |
| Карьера | 3,0 | 1,9 | 1,8 | 1,4 | 1,0 | 0,6 | 1,6 | 1,5 | 2,3 | 0,9 |
| Развитие | 2,0 | 1,8 | 1,7 | 1,5 | 1,0 | 0,4 | 1,4 | 1,7 | 2,5 | 0,9 |
| Мотивация, культура* | 2,5 | 1,7 | 1,1 | 1,3 | 0,8 | 0,5 | 1,0 | 0,9 | 1,3 | 0,8 |
| HR-бренд | 2,7 | 1,8 | 1,7 | 1,4 | 0,9 | 1,0 | 1,2 | 1,5 | 2,0 | 0,9 |
| Цифровизация | 2,5 | 2,3 | 1,8 | 1,5 | 1,2 | 0,9 | 1,0 | 1,2 | 3,0 | 0,9 |
| Изменения | 2,5 | 1,7 | 1,4 | 1,4 | 0,8 | 0,7 | 1,2 | 1,2 | 1,5 | 0,8 |
В дальнейшем полученные данные могут быть основой для разработки и внедрения единых подходов к оценке HR-компетенций кадровых специалистов и сопоставления результатов по всем государственным органам РФ.
В настоящий момент карта отражает необходимость «подтягивания» компетенций в области «управления изменениями», а также «мотивации и формирования корпоративной культуры», в т. ч. ценностей клиентоцентричности.
Рис. 6 / Fig. 6. Оценка уровня развития компетенций специалистов кадровых служб со стороны руководителя / Assessment of the level of competence development of HR specialists by the head
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
В целом оценка профессиональных HRкомпетенций сотрудников кадровых служб отражает характеристики развития кадровых подразделений государственных органов: более высокий уровень компетенций специалистов кадрового подразделения соответствует высокому уровню организации кадровой работы в органе, отраженном в данных по анализируемым областям кадровой работы (с учетом данных до другим областям исследования). Представленные выше данные совпадают с оценкой общего уровня компетенций со стороны руководителя кадрового подразделения (рис. 6), полученной в ходе оценки зрелости кадровой службы.
Согласно полученным данным 61,54% кадровых подразделений государственных органов – участников мониторинга не проводят ежегодную оценку HR-компетенций, возможно из-за отсутствия модели компетенций, или незнания технологии и предубеждения к ней (возможно по причине ее некорректного использования). Однако, почти 40% HR-служб госорганов (вероятно, тех, у кого есть модели компетенций) один раз в год или по запросу проводят эту работу.
Предложенный подход к оценке компетенций специалистов кадровых служб государственных органов на основании опроса и оценки «180°», реализованный в автоматизированном формате, позволяет не только оперативно и системно определять уровень готовности к использованию новых кадровых технологий (в том числе для внедрения стандартов клиентоцентричности), но и степень соответствия кадровых служб современным требованиям.
Результаты оценки HR-компетенций подтвердили авторскую гипотезу о недостаточном развитии HR-компетенций кадровых специалистов государственных органов – участников мониторинга в области «управления изменениями», «мотивации и формирования корпоративной культуры», что может негативно сказаться при внедрении стандартов клиентоцентричности в соответствии с концепцией «Государство для людей». Для минимизации возможных рисков предложено включить в типовые образовательные программы разного уровня на 2023–2024 гг. обязательные разделы по развитию знаний и навыков в области «управления изменениями», «мотивации и формирования корпоративной культуры, в т. ч. ценностей клиентоцентричности», формирования целевых планов индивидуального развития, саморазвития, а также программы дополнительного профобразования для кадровых специалистов госорганов.
Для доработки и утверждения модели HRкомпетенций и правил формирования профилей компетенций по должностям, с учетом должностных регламентов, рекомендуется продолжить накопление данных оценки HRкомпетенций с учетом результатов опросов «180°» и профессионального тестирования.
Мониторинг, включая оценку HRкомпетенций, рекомендуется проводить ежегодно на основании автоматизированных опросных форм. При необходимости государственный орган может устанавливать дополнительные периоды мониторинга для решения оперативных задач.
Требуемый уровень HR-компетенций специалистов кадровых подразделений является необходимым условием обеспечения эффективности работы с кадрами, анализ результатов их оценки в составе регулярного мониторинга кадровой работы позволит:
Предложенный подход к оценке HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов по единой модели компетенций необходимо усилить профессиональным тестированием по всем процессам кадровой работы: поиску и комплектованию кадрового состава, адаптации, оценке, профессиональному развитию, мотивации, управлению результативностью, оргпроектированию и т.д.
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по государственному заданию Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Москва, Россия.
Надежда Михайловна Сладкова – кандидат педагогических наук, директор по развитию, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия
Ольга Александровна Воскресенская – руководитель проектов, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.